بحث کاربر:VNDeilami

از ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد.

[ویرایش] شناسايي و ارزيابي فرهنگ سازمانی، مدل ها و روش هاي آن (با تاكيد بر مدل OCAI)

--VNDeilami 08:45, ۲۸ دسامبر ۲۰۰۵ (UTC) شناسايي و ارزيابي فرهنگ سازمانی، مدل ها و روش هاي آن (با تاكيد بر مدل OCAI) وهرز نوروزپور ديلمی- کارشناس ارشد مديريت اجرايي- تهران 1382 مقدمه: پديده جهاني شدن در چند دهه اخير بسيار مورد توجه قرار گرفته است. واصخ است که حضور در صحنه هاي جهاني بدون كسب آمادگي به مفهوم مواجه شدن با انبوه محصولات و كالاهاي توليد شده در ديگر كشورهاست، محصولاتي به مراتب ارزان تر و با كيفيت بهتر. در چنين شرايطي آن دسته از توليد كنندگان داخلي كه در حال حاضر به صورت تقريبا" انحصاري و در بازاري غير رقابتي فعاليت مي كنند دچار مشكلات جدي خواهند شد. در واقع جهاني شدن باعث تغييرات گسترده و افزايش فشارهاي رقابتي در محيط سازمان ها شده است، اين شرايط براي استراتژي و قابليت سازمان در اجراي آن، امتياز خاصي را بوجود آورده است. در واقع اهميت دادن به استراتژي، زماني پيش مي آيد كه شرايط تجاري و اقتصادي در اثر تغييرات ناگهاني عمده و شديد با بحران مواجه است يا نياز به تغييرات اساسي دارد. اين تغييرات گسترده و سريع محيط پيرامون سازمان ها و افزايش رقابت، سازمان ها را واداشته است كه براي ايجاد دركي صحيح از محيط (عوامل خارجي) و خود سازمان (عوامل داخلي) چاره انديشي نمايند. يكي از روش هاي ايجاد اين شرايط، برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان ها است. بدين صورت سازمان ها مي توانند واكنش لازم را از خود نشان دهند. از طرف ديگر استراتژي ها همواره منبعث از باورهاي اعضا سازمان هستند. خصوصا" باورهاي اصلي و اساسي بنيان گذاران و مديران عالي سازمان ها كه به صورت بينشي كه رسالت و چشم انداز استراتژيك سازمان را تنظيم مي كند، ظاهر مي شوند. در اين ميان از فرهنگ سازماني به عنوان اميد بخش ترين عامل و در عين حال بزرگ ترين مانع براي رسيدن به اين هدف نام برده مي شود. [1] فرهنگ سازماني به عنوان پديده اي كه بر تمام جنبه هاي سازماني تأثير مي گذارد و در آن نفوذ مي کند نقش مهمي را در تحقق و اجراي استراتژي سازمان ها دارد به گونه اي كه در صورت وجود اختلافاتي بين استراتژي و فرهنگ، بايد در طرح اجرايي استراتژی و متناسب با فرهنگ، در آن تغييراتي ايجاد كرد و يا فرهنگ را براي تطبيق با استراتژي تغيير داد كه البته كاري است دشوار كه فقط در طي زماني طولاني ممکن خواهد بود. اين بدان معني است كه استراتژي و فرهنگ بايد از يكديگر پشتيباني نمايند در غير اينصورت پديده مقاومت ظاهر خواهد شد يا برنامه استراتژيك به نتيجه مطلوب نخواهد رسيد. در اين تحقيق با توجه به تعريف سه مرحله اوليه و اصلی فرآيند مديريت فرهنگ سازمانی که عبارتند از شناسايي فرهنگ سازمانی موجود و مطلوب، مقايسه آن ها با يکديگر و تعيين ميزان شکاف فرهنگی، سه پرسش به شرح زير مطرح است : 1- وضعيت فرهنگ سازماني موجود مربوط به مورد تحقيق چگونه است؟ 2- وضعيت فرهنگ سازماني مطلوب مربوط به مورد تحقيق چيست؟ 3- الزامات فرهنگ سازماني برنامه ريزي استراتژيك مربوط به مورد تحقيق چه هستند؟

مطالعه نظری : فرهنگ سازماني: از آنجايي كه فرهنگ سازماني وجهي از فرهنگ به مفهوم عام آن در سازمان است مي¬تواند ابعاد و جنبه¬هاي مختلفي داشته باشد و در نتيجه از هر منظر مي¬توان تعريفي در مورد فرهنگ سازماني ارايه داد. در واقع ابهام در تشخيص و تعريف ابعاد و عناصر فرهنگ از مشكل تعريف كلي فرهنگ ناشي مي¬¬شود. انديشمنداني كه درباره مفاهيم و تعاريف فرهنگي تحقيق كرده¬اند مي¬گويند بيش از 160 تعريف درباره فرهنگ وجود دارد. تعاريف ارايه شده از فرهنگ را می توان به پنج دسته تعاريف تاريخی، روانشناختی، ساختاری، هنجاری و تشريحی تقسيم بندی کرد. [2] نمونه هايي از اين تعريف ها عبارتند از: فرهنگ سازماني يك سلسله از ارزش¬هاي مشترك مسلط و هم بسته¬اي در اعضاي يك سازمان است كه با مفاهيم نهادي چون داستان¬ها، اسطوره¬ها، تكيه كلام ها و ضرب المثل¬ها منتقل مي¬شود. (پيترز، واترمن 1982) خواست مشترك اعضا آنچه شركت واقعا" مي¬خواهد و آنچه واقعا" براي پيشبرد در شركت به حساب مي¬آيد. (كيلمن 1984) الگويي از باورها و انتظارات مشترك بين اعضا سازمان كه چارچوبي را ايجاد مي¬كند كه به طور قدرتمندي رفتار افراد گروه ها را در سازمان شكل مي بخشد. (شوارتز، ديويس 1981) تركيبي از باورها، اخلاقيات، رسوم، سيستم¬هاي ارزشي، الگوهاي رفتاري و روش¬هاي كسب و كاري كه مختص و ويژه هر شركت مي¬باشند. (تانستال 1983) الگوي مشترك و نسبتا" پايدار ارزش ها، باورها و اعتقادات اصلي در يك سازمان (سيتا، ون گلينوف، كيلمن 1985) ارزش هاي مشترك يا ادراك¬هاي عمومي که توسط اعضا سازمان حفظ مي شود (موريس 1992) نظامي از فرضيات و ارزش¬هاي سازمان كه به صورت گسترده رعايت و به الگوهاي رفتاري خاص منجر مي¬شود (گوردون 1992) اعتقادات نسبتا" ثابت و ارزش¬ها و نگرش¬هايي كه عموما" در بين اعضا سازمان حفظ مي¬گردد (دابسون 1989) نظامي از معاني مشترك است كه به وسيله اعضاي سازمان حفظ و به تمايز سازمان از سازمان¬هاي ديگر منجر مي¬شود. (رابينز 1991) باورها، ديدگاه ها و ارزش¬هاي مشتركي كه در يك سازمان وجود دارند، به زبان ساده تر فرهنگ عبارت است از طرز انجام كارها توسط ما (فرنهم، گونتر 1993) يك سلسله از نمادها، تشريفات و اسطوره¬هايي كه منتقل كننده ارزش ها و باورهاي اساسي آن سازمان به كاركنانش مي¬باشند (ويليام اوچي، تئوري Z) برنامه ريزي جمعي ذهن كه به جداسازي اعضا گروهي يا يك جامعه از ديگران مي¬انجامد. (هافستد) كاري كه ما در اين سازمان انجام مي¬دهيم.(ديل، کندی) عبارت است از مجموعه¬اي از ارزش¬ها، باورها، درك و استنباط و شيوه¬هاي تفكر يا انديشيدن كه اعضاي سازمان در آنها وجوه مشترك دارند و همان چيزي است كه به عنوان يك پديده درست به اعضا تازه وارد آموزش داده مي¬شود. (دفت) عبارتست از مجموعه از رفتارهاي آموختني ، باورها، عادات و سنن كه ميان گروهي از افراد مشترك است و به گونه¬اي متوالي توسط ديگران كه وارد آن جامعه مي¬شوند آموخته و به كار گرفته مي¬شوند. (مارگارت ميد) در تمام تعاريف ذكر شده مي¬توان وجه مشتركی را يافت كه عبارتست از وجود يك سلسله الگوها، فرضيات، ارزش¬ها، باورها، ديدگاه¬ها و اعتقادها در نزد اعضاء سازمان كه در ضمير ناخودآگاه، آنان را هدايت مي¬كند و به قول ادگار شاين در سه لايه مصنوعات و ابداعات، ارزش¬ها و فرض¬هاي بنيادي وجود انسان را اشغال كرده است. [3]


پيدايش و تغيير فرهنگ سازمانی: عوامل مهم شكل گيري فرهنگ سازماني عبارتند از 1- ارزش ها و باورهاي بنيان گذاران سازمان كه به شكل خط مشي ها، برنامه ها و بيانيه هاي رسمي نمود پيدا مي كنند 2- هنجارهاي اجتماعي - محيطي كه سازمان در احاطه آن قرار دارد 3- مقابله با چالش ها و تجربه هاي موفق حل مشكلات 4- حل مشكلات داخلي مانند روابط اجتماعي، توزيع قدرت و معيارهاي عضويت در گروه سازماني كه پذيرفتن هنجارها و باورها پيش نياز آن است. [4] همينطور درمطالعه انجام گرفته توسط رودريك [5] عواملی که در شكل گيري فرهنگ سازماني موثرند شامل اين عوامل هستند 1- پاسخ گويي به مشكلات و سازگاري بيروني و يافتن جايگاه مناسب از طريق تعيين رسالت، راهبردها، هدف ها، ارزيابي و اصلاح 2- پاسخ به مشكلات دروني و يافتن روابط كاري موثر 3- بقا و گسترش سازمان 4- پاسخ به آثار محيط اجتماعي. گروه ديگري از پژوهشگران منشا فرهنگ سازماني را اينگونه بيان مي كنند [6] 1- تأثيرات خارجي و عواملي كه خارج از نظارت و حيطه عملكرد سازمان هستند 2- ارزش هاي اجتماعي و فرهنگ ملي و 3- عوامل خاص سازمان. شنايدر و بارسو [7] شکل گيری فرهنگ سازمانی را ناشی از عواملی مانند بنيان گذاران، رهبران قدرتمند، ميراث اداری (ساختارهای مختلف، رويه های عملياتی استاندارد، روش های يکنواختی که در طی زمان تکامل می يابند)، مراحل توسعه، ماهيت محصول و تعامل فرهنگ ملی با فرهنگ سازمانی می دانند. اُت منابع اصلي ايجاد فرهنگ سازماني را اينگونه عنوان مي كند.1- فرهنگ اجتماعي گسترده اي كه سازمان در آن قرار دارد 2- نوع كسب و كار و محيط تجاري سازمان 3- باورها و فرض هاي اساسي كه بنيان گذاران يا رهبران اوليه سازمان ايجاد كرده اند. وي مي گويد اين عوامل مستقل از هم نيستند. فرض هاي بنيان گذاران تحت تأثير فرهنگ اجتماعي است، كسب و كار سازمان از فرض هاي بنيان گذاران متأثر است و محيط تجاري سازمان بر هر دو تأثير مي گذارد و خود نيز تحت تأثير فرهنگ اجتماعي است. [8] در واقع چشم انداز و فضاي ناشي از مدل هاي فكري مديريت سازمان، فرهنگي را به وجود مي آورد كه تمام شئون سازمان را تحت تأثير قرار مي دهد. [9] اهميت ارزيابی ¬و شناخت فرهنگ سازمانی، روش¬ها و مدل¬های مربوط به آن: نياز به تشخيص و مديريت فرهنگ سازماني داراي اهميت زيادي است چون تغييرهاي اساسي و ساختاري در حال افزايش است (مثلا" هنگامي كه واحدهاي مختلف سازماني يكي مي شوند، كوچك سازي در سازمان رخ مي دهد و يا زماني كه واگذاري كار به خارج از سازمان باعث از بين رفتن بعضي از بخش هاي سازمان مي شود). هنگامي كه استراتژي هاي طراحي شده از عهده شرايط محيطي جديد بر مي آيند، فرهنگ، با ايجاد مجموعه اي از اصول واضح و روشن براي پيروي از آن استراتژي ها، انطباق پذيري را پرورش مي دهد. داشتن ابزاري براي تشخيص ارزش هاي اصلي فرهنگ سازماني مي تواند وسيلة بسيار مهم و سودمندي در مديريت موثر تغيير سازماني باشد. براي سنجش فرهنگ در سطح سازمان، سه استراتژي وجود دارد: 1_ رويكرد جامع الاطراف1 كه در آن محقق به صورت عميق با فرهنگ سازمان درگير مي شود. در اين حالت محقق تلاش مي كند تا مانند يكي از اعضاء سازمان باشد 2_رويكرد زباني يا متافور2 كه در آن محقق با استفاده از مدل ها و نمونه هاي زباني در مدارك، گزارش ها، داستان ها و محاورات سازماني تلاش مي كند تا مدل هاي فرهنگي را بيابد، دقيقا" مانند تعيين هويت افراد از طريق اثر انگشت، نوع صدا، نحوة نگارش و ... و 3_ روش هاي كمي كه در آن محقق با استفاده از پرسش نامه و مصاحبه ابعاد خاصي از فرهنگ را ارزيابي مي نمايد. بحث هاي زيادي در مورد بهترين روش ارزيابي فرهنگ در بين محققان وجود دارد. اما مساله اصلي اين است كه آيا يك رويكرد كمي براي ارزيابي فرهنگ معتبر است يا روش كيفي تنها راه نمايان ساختن و توصيف فرهنگ است. در واقع بحث اساسي اين است كه چه وقتي ارزيابي فرهنگ از طريق مصاحبه و پرسش نامه عليرغم وجود ارزش هاي فرهنگ عميق فقط خصوصيات سطحي و ظاهري فرهنگ را مي سنجد؟ از طرف ديگر اين ديدگاه مطرح است كه چون فرهنگ بر اساس ارزش ها و فرض هاي پنهان بنا گذاشته شده است و اغلب غير قابل تشخيص و چالش ناپذير است پس فقط توسط يك روش كيفي عميق كه در آن حكايت ها، داستان ها و سيستم درك و فهم مسايل در زمان طولاني و به طريق مفهومي مورد بررسي قرار گيرد، مي تواند خصوصيات فرهنگي را تعيين نمايد. اما ديدگاه مقابل بيان مي كند كه وسعت نظري كه در مقايسه وجود دارد به وسيلة استفاده از رويكرد كيفي قرباني مي شود. مثلا" تحقيق دربارة فرهنگ هاي سازماني چندگانه هنگامي كه عميق شدن در آنها لازم باشد از اين روش غير ممكن است و بايد براي ايجاد مقايسه بين بخش هاي مختلف فرهنگ چند گانه از رويكرد كمي استفاده كرد. [10] در بحث مديريت و تغيير فرهنگ سازماني از نظر تئوري اولين گام تجزيه و تحليل و شناخت فرهنگ موجود است. سپس فرهنگ مطلوب با توجه به اهداف برنامة استراتژيك سازمان تعريف مي شود، كه اين امر به آشكار شدن "يك شكاف فرهنگي" منجر مي شود كه بايد اين شكاف را به حداقل رساند [11] براي تجزيه و تحليل، شناخت و ارزيابي فرهنگ سازماني، ابزارهاي متعددي وجود دارد كه تعدادي از شناخته شده ترين آنها عبارتند از : 1. روش ديويس2. روش پيترز و واترمن3. روش استيفن رابينز4. مطالعة دنيسون و ميشرا 5. مطالعه هرسي، بلانچارد و جانسون6. روش ليتوين و استرينگر7. روش هافستد و هاريسون8. روش اوچی 9. روش هاموويتز 10. روش کامينز و گوردون 11. روش مکانيک- ارگانيک 12. روش شاين 13. روش کوک و لفرتی14. روش پيرس و اسموند 15. روش کامرون و کويين

متدولوژي: مورد تحقيق : اين تحقيق در مورد بخش مالي يكي از بزرگ ترين شركت هاي خودرو سازی ايران است. اکنون بيش از چهل سال از تاسيس اين شرکت می گذرد، در اين زمان نسبتا" طولانی که مصادف با ايجاد و گسترش صنعت خودروسازی در کشور بوده است، ايران شركت، فعاليت خود را از مرحله مونتاژ شروع کرده و به تدريج در دو مسير گسترش امکانات داخلی شرکت و استفاده از پايگاه های ساخت داخل کشور با هدف تقليل واردات قطعات و اجزا متشکله حرکت کرده است. به استناد مدارک موجود تا سال 1373 هيچ گونه فعاليت نظام يافته برنامه ريزی بلندمدت وجود نداشته است و برای اولين بار دو برنامه، يکی با عنوان اقدامات کوتاه مدت سال 73 و ديگری با نام برنامه جامع شرکت برای 7 سال آتی 1380-1374 تدوين گرديد. با توجه به آن چه که در پيش گفته شد، در چند سال اخير ايده تلاش برای تبديل شدن اين شرکت به يک شرکت خودروساز در سطح جهانی موجب شده است تا نياز به ايجاد تحول در اين سازمان به وجود آيد که برای نيل به اين منظور از برنامه ريزی استراتژيک استفاده شده است. با توجه به وسعت و بزرگي شركت، هر يك از بخش ها و قسمت هاي آن به تدوين برنامة استراتژيك منبعث از استراتژي كلي شركت بر آمده اند. طبيعی است که برای اجرای هر برنامه تحولی نياز به موجود بودن يا بوجود آوردن پيش نيازهايي است که از آنها به عنوان الزامات نام برده می شود که برای اجرای موفق آن برنامه بايد اين الزامات وجود داشته باشند. يکی از مهم ترين اين الزامات، الزامات منابع انسانی است. با توجه به اينکه بخش مالی شرکت، اولين قسمتي است که به طور جدی به دنبال تدوين و اجرای برنامه استراتژيک مربوط به خود می باشد، اقدام به اجرای طرح توسعه منابع انسانی کرده است. در بخشی از اين طرح، الزامات انسانی برنامه استراتژيک تدوين شده برای اين بخش مشخص شده است که فرهنگ سازمانی يکی از آن الزامات می باشد. متاسفانه عليرغم مطالعات و تحقيقاتی که در دو دهه اخير و در زمينه فرهنگ سازمانی و ارتباط آن با مباحث مديريت سازمان ها در کشورهای توسعه يافته صورت گرفته است، به نظر می رسد که هنوز اين مطلب در کشورمان مورد توجه جدی واقع نشده است. مساله ای که در تمام فرآيندهای تغيير و تحول بسيار ضروری و مهم می نمايد. جامعه تحقيق: جامعه آماري: جامعه آماري اين تحقيق براي مرحله اول يعني سنجش وضعيت موجود، تمام كاركنان سازمان مالي شركت اعم از مدير سازمان، روساي كل، روساي اداره¬ها و كارمندان هستند. تعداد اين كاركنان حدود 283 نفر است. در مرحلة دوم يعني سنجش وضعيت مطلوب، جامعه آماري متفاوتي انتخاب شده است. به علت اينكه وضعيت مطلوب فرهنگ سازماني بايد با برنامه استراتژيك سازمان مالي انطباق داشته باشد و نيز اينكه چون تمام كاركنان از اين برنامه و الزامات فرهنگ سازماني آن اطلاع كافي نداشتند لذا جامعه آماري براي اين مرحله كساني انتخاب شدند كه باندازة كافي از برنامه استراتژيك مطلع بودند. اين افراد كه دست اندركاران تدوين برنامه استراتژيك سازمان مالي بودند عبارتند از روساي ادارات كل و گروهي منتخب از كاركنان، موسوم به قهرمانان استراتژي . نمونه آماري: براي به دست آوردن اطلاعات جامعه آماري از روش طبقه بندي در نمونه گيری استفاده شده است. در مرحلة اول يعني سنجش وضعيت فرهنگ سازماني موجود، نمونه ها، از سه طبقة روساي ادارات كل، روساي ادارات و كارمندان انتخاب شدند. طبقة اول و دوم يعني روساي ادارات كل و روساي ادارات تمام شماري شدند و از طبقه سوم، نمونه گيري تصادفي به عمل آمد. در مرحلة دوم (سنجش فرهنگ سازماني مطلوب) نيز از روش طبقه¬بندي استفاده شده است. طبقه اول روساي ادارات كل كه تمام شماري شده و از طبقه دوم يعني قهرمانان استراتژي بصورت تصادفي نمونه گيري به عمل آمده است. انتخاب ابزار مناسب: براي انتخاب ابزار مناسب به منظور ارزيابي فرهنگ سازماني مورد تحقيق، پانزده مدل معرفي شده با هم مقايسه شدند و مدل كامرون و كويين يعني OCAI انتخاب گرديد، دلايل انتخاب اين ابزار عبارتند از 1-جديدتر بودن آن نسبت به بقيه ابزارها (سال 1999 ميلادي) 2- اجراي ابراز براي بيش از هزار سازمان و استفاده از آن توسط محققين در پروژه¬هاي مختلف و سازمان¬هاي متفاوت 3- انطباق چارچوب نظري ابزار با برنامه ريزي استراتژيك 4- طراحي ابزار براي استفاده در برنامه هاي تحول سازماني 5- وجود مرجع كامل كه تمام مراحل كار (اعم از تئوري و اجراي ابزار) در آن ذكر شده است. اين دلايل مخصوصا" موارد 3 تا 5 باعث شد تا اين روش از ساير روش ها براي انجام اين مورد (سازمان مالي) مناسب¬تر تشخيص داده شود. الگوي كامرون و كويين: [13] اين دو محقق روشي را به نام "ابزار ارزيابي فرهنگ سازماني OCAI" براي تشخيص فرهنگ سازمان ها به وجود آورده اند. اين الگو به صورت يك پرسش نامه است كه نياز به پاسخ به شش مورد دارد. اين شش عامل عبارتند از خصوصيات حاكم بر سازمان، رهبري سازمان، مديريت كاركنان، انسجام سازماني، تاكيد استراتژيك و معيار موفقيت كه از آنها به نام شش بعد كليدي فرهنگ سازماني نام مي برند. اين محققان ابزار را براي بيش از هزار شركت به كار برده اند. كامرون و كويين تاكيد مي كنند كه اين الگو بيشتر براي تعيين روش هاي تغيير فرهنگ سازماني كاربرد دارد. اين ابزار بر اساس يك مدل تئوري به نام چارچوب ارزش هاي رقابتی است. در اين چارچوب بعد اول معيار اثربخشي، طيفي است كه از يك سو تاكيد بر انعطاف پذيري، پويايي و مصلحتي بودن و از سوي ديگر تاكيد بر پايداري، كنترل و فرمان دادن دارد و بعد دوم معيار اثربخشي از يك طرف تاكيد بر گرايش داخلي ، يكپارچگي و مجتمع بودن دارد و از طرف ديگر تاكيد بر گرايش خارجي، رقابت و تنوع است. اين دو بعد چهار ناحيه را به صورت شكل1 ايجاد مي كنند. هر كدام از اين ابعاد به صورت طيفي هستند كه دو سر طيف در تضاد با هم قرار دارند مانند انعطاف پذيري در مقابل پايداري و گرايش داخلي در مقابل گرايش خارجي به همين صورت ناحيه هايي كه تشكيل مي شوند در مقابل يكديگر هستند. نام اين مدل نيز از در رقابت و تقابل بودن ارزش هاي در اين ناحيه ها گرفته شده است. همانطور كه در شكل1 ديده مي شود هر ناحيه بر اساس مهم ترين مشخصه آن نام گذاري شده است و از مطالعات و تحقيقاتي كه در مورد چگونگي تغييرات ارزش هاي سازماني در طول زمان انجام شده، بدست آمده است: الف_ سلسله مراتب وبري (بوروكراتيك)  : ناحيه پايين چپ ب_ بازارگرا  : ناحيه پايين راست پ_ مشارکتی  : ناحيه بالا چپ ت _ Ad hoc : ناحيه بالا راست

شكل1- چارچوب ارزش هاي رقابتي انعطاف و مصلحت


تمركز خارجي و تنوع Ad hoc مشارکتی تمركز داخلي و تجمع بازارگرا سلسله مراتب وبري (بوروكراتيك)


                                                   پايداري و كنترل

اين ابعاد و ناحيه هاي ناشي از آن، چهار نوع فرهنگ سازماني را پديد مي آورند كه هر يك از آنها داراي مفروضات، گرايش ها و ارزش هاي اصلي مربوط به خود هستند. الف - فرهنگ سلسله مراتب وبري (بوروكراتيك) متقدم ترين رويكرد در مورد سازمان هاي مدرن بر اساس كار جامعه شناس آلماني ماكس وبر بود. او در مورد سازمان هاي دولتي در اروپا در طي سال هاي 1800 ميلادي مطالعه مي كرد يعني چالش هاي اساسي كه سازمان ها در آغاز انقلاب صنعتي با آن مواجه بودند. وبر هفت مشخصه را معرفي كرد كه به عنوان بوروكراسي كلاسيك شناخته مي شود (تقسيم کار، سلسله مراتب اختيار و اقتدار، گزينش و استخدام رسمی، ماهيت غيرشخصی بودن کار، قانون، مقررات و رسميت زياد و مسيرهای شغلی برای کارکنان) اين خصوصيات با سازمان هايي كه چالش اصلي آنها ايجاد خروجي كارآ، مطمئن با جريان مداوم و قابل پيش بيني بود بسيار منطبق بود. مشخصه فرهنگ سازماني منطبق با اين حالت (آنچه كه توسط OCAI در اين ناحيه ارزيابي مي شود) با محل كار رسمي و داراي ساختار شناخته مي شود. دستورالعمل ها بر آنچه كه كاركنان انجام مي دهند حاكم است و رهبر موثر يعني يك هماهنگ كننده و سازمان دهنده خوب. نگه داشتن سازمان به شكل محيطي آرام و بي دردسر بسيار مهم است. مسايل قابل توجه و دراز مدت سازمان عبارتند از پايداري، قابليت پيش¬بيني و كارآيي و عامل انسجام سازمان، قوانين و سياست هاي رسمي است. ب _ فرهنگ بازارگرا شكل ديگري از سازمان دهي كه در اواخر 1960 ميلادي مرسوم شد داراي مجموعه فرضياتي بود كه اساسا" با حالت سلسله مراتبي تفاوت داشت و بر اساس كار ويليامسون، اوچي و همكاران شان بود. اين طرح جديد به شكل سازماني بازارگرا اشاره داشت. منظور از لغت بازار عملياتي كه در بازار به مفهوم خريد و فروش انجام مي گيرد نيست بلكه به معني نوعي از سازمان است كه وظايف آن مانند بازاري است براي خود سازمان. سازماني با فرهنگ بازارگرا (آنچه كه توسط OCAI ارزيابي می شود) سازماني نتيجه گراست. رهبران سازماني، توليد كنندگان و رقباي سخت كوشي هستند. عامل انسجام سازمان، تاكيد بر كسب موفقيت و پيروزي است و مسايل قابل توجه و دراز مدت، رقابت و رسيدن به اهدافي است كه به آساني به دست نمي آيند. موفقيت به شكل سهم بازار و ميزان نفوذ در آن تعريف مي شود و بُرد در رقابت و رهبري بازار با اهميت است. پ _ فرهنگ مشارکتي سومين نوع فرهنگ سازماني كه در قسمت بالا دست چپ شكل1 ديده مي شود مشارکتي نام دارد. دليل اين نام گذاري مشابهت آن با سازمان ها و شركت هاي فاميلي و خانوادگي است. پس از مطالعه شركت هاي ژاپني در اواخر دهة 1960 و اوايل دهة 1970 ميلادي، تعدادي از پژوهشگران تفاوت هاي اساسي را بين فرهنگ بازارگرا و سلسله مراتبي كه در امريكا وجود داشت با فرهنگ مشارکتي موجود در ژاپن مشاهده كردند. (اوچي 1981، پاسكال و آتوس 1981، لينکولن1990) اهداف و ارزش هاي مشترك، همبستگي، تشريك مساعي، غير قابل جدا بودن و احساس ما بودن در بنگاه هاي مشارکتي نفوذ دارد. اين سازمان ها بيشتر شبيه يك خانواده بزرگ هستند تا يك موجود اقتصادي. ت _ فرهنگ Ad hoc وقتي كه جهان توسعه يافته از دوران صنعتي به دوران اطلاعات انتقال يافت، نوع چهارم فرهنگ سازماني ظاهر شد. اين فرهنگ نوعی از شكل سازماني است كه بيشترين پاسخ گويي را در قبال شرايط خيلي پرشتاب و آشفته اي دارد كه مشخصه سازمان هاي قرن بيست و يكم است. ريشه لغت adhocracy از ad hoc به مفهوم گروهی موقت از متخصصان که برای کاری تشکيل می شود و پس از انجام، منحل می گردد است. اين گونه سازمان ها ممكن است در صنايعي مانند هوا فضا، توليد نرم افزار، مشاوران متخصص و ساخت فيلم مشاهده شوند. چالش مهم اين سازمان ها توليد محصولات و خدمات نوآورانه و انطباق سريع با فرصت هاي جديد است. سازمان با فرهنگ ad hoc سازماني است كه داراي خصوصياتي همچون پويايي، كارآفريني و ابداع است. كاركنان ريسك پذيرند و رهبري موثر يعني ريسك طلبی و نوآوری. عامل يكپارچگي سازماني، اقدام به تجربه كردن و نوآوري است و تاكيد بر پيشرو بودن در دانش ها، محصولات و خدمات جديد است. تاكيد بلند مدت سازمان، رشد سريع و كسب منابع جديد است و موفقيت به معني توليد محصولات و خدمات منحصر به فرد است. ابزار جمع آوری داده: همان طوري كه گفته شد، مدل انتخاب شده براي اين تحقيق، مدل كامرون و كويين است كه OCAI ناميده مي شود. اين مدل ابزاري براي تشخيص فرهنگ سازماني است كه به شكل پرسش نامه توسط اين دو محقق طراحي شده است. اين پرسش نامه داراي شش مورد اصلي است كه از آن به عنوان شش بعد و مولفة كليدي و اصلي فرهنگ سازماني نام برده مي شود كه در بخش انتخاب ابزار مناسب به آن ها اشاره شد. قابل ذكر است كه بنا به ادعاي كامرون و كويين، اين ابزار براي بيش از هزار سازمان شناخته شده به كار گرفته شده است و توسط آن، كارآيي اين سازمان ها پيش بيني شده است. براي شناخت فرهنگ سازماني توسط اين ابزار، دو مرحله وجود دارد. در گام اول، تلاش و تمركز اين روش، تعيين فرهنگ سازماني كنوني و جاري است. در گام دوم، وضعيت مطلوب فرهنگ سازماني از طريق تشخيص تصور اعضاء سازمان، از اينكه سازمان در مواجه شدن با تقاضاهاي آيندة محيط پيرامون و چالش هاي در پيش رو چگونه بايد باشد، تشخيص داده مي شود.


پرسش نامه: پرسش نامه اصلي به زبان انگليسي و متشكل از شش پرسش است که هر كدام داراي چهار بخش می باشد بدين ترتيب، پرسش نامه اصلي، در مجموع داراي 24 پرسش است. پرسش هاي هر بخش كه ويژگي هاي يك نوع از فرهنگ سازماني را مورد بررسي قرار مي دهند متشكل از چندين لغت مترادف و متشابه است كه ترجمه آن به زبان فارسي الزاما" لغات مترادف و متشابه نمي شود از اين رو پاسخگو را دچار ترديد در پاسخ مي كند. براي مثال در متن اصلي، يكي از شش پرسش، از چند ويژگي به شرح زير تشكيل شده است: " آيا محيط سازمان شما به نتيجه عملكردش بسيار وابسته است. مساله عمده انجام كار است. افراد در انجام كار از يكديگر سبقت مي جويند و در تلاش بسيار براي كسب موفقيت هستند." كه پاسخگوي فارسي زبان الزاما" اين ويژگي ها را همانند پاسخگوي انگليسي زبان در يك خانواده معنايي دسته بندي نمي كند از اين رو دچار ترديد در پاسخ مي شود. در مجموع پس از طي 10 مرحله تبادل نظر بين محققين اين تحقيق و متخصصين علمي، طرح پرسش نامه براي استفاده در اين تحقيق نهايي شد. البته پس از تنظيم پيش نويس طرح پرسش نامه، روايی صوری اين پيش نويس انجام شد. هدف از اين کار کنترل قابليت درک پرسش ها و تحليل معانی آن بود. در نهايت و با توجه به آنچه که ذکر شد، پرسش نامه به نحوي تغيير کرد كه تعداد 24 پرسش به 72 پرسش افزايش يافت و پاسخ نيز از نحوه امتيازدهي از 1 تا 100 به شكل چندجوابی با پنج گزينه از " كاملا" صدق مي كند" تا " اصلا" صدق نمي كند" مقايس بندي شد. روايي و پايايی1: به منظور كارايي چنين ابزاري ابتدا بايد از روايي و پايايي اين ابزار اطمينان حاصل كرد. در حقيقت بايد ثابت نمود كه اين ابزار توان اندازه گيري آنچه كه مد نظر است را داراست و نيز اين كه هر بار كه از آن استفاده مي شود همواره نتايج مطلوب حاصل مي گردد. از آنجايي كه براي انجام اين تحقيق از ابزار تدوين شده توسط كامرون و كويين استفاده شده است لذا روايي و پايايي پرسش نامة استفاده شده در اين تحقيق به ابزار اصلي باز مي گردد. اما چون براي انطباق ابزار با شرايط مورد تحقيق در آن تغييراتي داده شده و نيز به علت ترجمه شدن آن، روايي صوري پرسش نامه كنترل شده است. هر چند كه اين ابزار توسط محققين متعدد در بسياري از مطالعاتشان و در سازمان هاي مختلف آزمايش شده و از پايايي و روايي آن اطمينان حاصل شده است. روايی: روايي در اين مدل، به تداوم دقت ابزار، در اندازه گيري گونه هاي مختلف فرهنگ اشاره دارد. به عبارت ديگر روايي اين سوال را پاسخ مي دهد كه آيا به راستي مي توان فرهنگ را با ابزار ادعا شده اندازه گيري و ارزيابي كرد؟ مطالعات متعددي در مورد روايي اين ابزار صورت گرفته است كه از جمله مي توان به مطالعات كويين و اسپرتيز2 (1991) درباره سنجش فرهنگ سازماني از طريق 769 مدير بخش خدمات دولتي؛ يوآنگ، براك بنك و اولريخ3 (1991) بررسی در مورد شركت هاي موفق فهرست 500 شركت مجلة فورچون؛ زاموتو و كراكوور4 (1991) در مورد سنجش فرهنگ سازماني موسسات آموزش عالي كه آن 1300 پاسخ گو وجود داشتند و تحقيقات پيترسون (1991)، اشاره كرد. در تمام اين مطالعات و نيز در انجام اين تحقيق، ضريب آماري روايي يعني ضريب آلفاي كرونباخ محاسبه شد. در تمام اين موارد، ضريب روايي (به جز در مواردي كه اين ضريب به علت تعداد كم پاسخ ها بي معني مي شد) حتي از حد انتظار نيز فراتر بودند. به عبارت ديگر در هر يك از اين مطالعات، روايي اين چهار گونه فرهنگ با نتايج حاصل از اين تحقيقات همخواني دارد. پايايي:

پايايي اشاره به آن دارد كه تا چه حد مي توان يك پديده را واقعا" اندازه گيري كرد. به عبارت ديگر آيا اين ابزار واقعا" مي تواند چهار گونه فرهنگ سازماني را اندازه گيري كند؟

براي نشان دادن اين مساله مطالعات متعددي صورت گرفته است كه از آن بين مي توان به مطالعات زير اشاره كرد. مطالعه كامرون و فريمن (199) در مورد 334 نمونه از جامعه آماري دانشكده ها و دانشگاه هاي امريكا، مطالعه كامرون به صورت تحقيقات ميداني در مورد ابعاد اثربخشی سازماني در موسسات آموزش عالي ،تحقيق كويين و اسپرتيزر (1991) كه در آن دو نوع پايايي همگرا و ناهمگون ارايه شد و مطالعه زاموتو و كوراكوور (1991) در مورد فرهنگ دانشكده ها. تاكنون هيچ گونه مطالعي كه دال بر عدم تطابق تضاد برانگيز باشد ثبت نشده است. به عبارت ديگر شواهد تجربي و آزمايش نشان مي دهد كه ابزار OCAI آنچه را كه ادعا مي كند، اندازه مي گيرد.

يافته ها: در اين تحقيق علاوه بر ارايه نتايج به صورت مجموعة اعداد، بنا به توصيه مدل OCAI از نمايش آنها به شكل تصويری نيز استفاده شده است كه از آن به پروفايل فرهنگ سازماني نام برده مي شود. براي ترسيم پروفايل فرهنگ سازماني از نتايج به دست آمده در مورد هر يك از چهار نوع فرهنگ شكل 1 يعني مشارکتی، Ad hoc (گروهی از متخصصان که برای انجام کار مشخصی تشکيل شده و پس از انجام آن کار، گروه منحل می شود)، بازارگرا و سلسله مراتبي و در هر يك از ادارات كل سازمان مالی، بر اساس امتيازهاي محاسبه شده به اين صورت عمل شده است كه عدد مربوط به ميانگين A به عنوان فرهنگ مشارکتی در ناحية بالا چپ و روي محور 45 درجه، عدد مربوط به ميانگين B به عنوان فرهنگ Ad hoc در ناحية بالا راست و روي محور 45 درجه، عدد مربوط به ميانگين C به عنوان فرهنگ بازارگرا در ناحية پايين راست و روي محور 45 درجه و عدد مربوط به ميانگين D به عنوان فرهنگ سلسله مراتبي در ناحية پايين چپ و روي محور 45 درجه در يک دستگاه مختصات عمودی مشخص مي شود. سپس اين چهار نقطه با خط راست بهم متصل مي شوند. شكل حاصل، پروفايل فرهنگ سازماني است كه ترکيبي از مولفه هاي اصلي جداگانه اي است كه نمايانگر فرهنگ سازماني است. البته توصيه شده است كه براي بدست آوردن اطلاعات بيشتر، اين پروفايل را براي هر يك از شش مولفة اصلي فرهنگ يعنی خصوصيات حاكم بر سازمان، رهبري سازمان، مديريت كاركنان، انسجام سازماني، تاكيد استراتژيك و معيار موفقيت نيز ترسيم كرد. در واقع اين كار مشخص مي كند كه كدام مولفه بيشتر از بقيه منعكس كنندة فرهنگ غالب سازمان است. با توجه به نتايج به دست آمده از ادارات كل، وضعيت فرهنگ سازمانی موجود سازمان مالی به صورت زير خواهد بود: جدول 2- وضعيت فرهنگ سازمانی موجود سازمان مالی مشارکتی َAd hoc بازارگرا سلسله مراتبی 35/16 6/14 05/16 3/18 خصوصيات سازمانی 75/15 05/14 8/16 2/17 رهبری سازمانی 05/16 2/15 65/16 7/16 مديريت کارکنان 4/16 6/14 05/17 25/18 انسجام سازمانی 95/15 05/16 2/16 6/17 تاکيد استراتژيک 4/16 05/15 65/14 55/17 معيار موفقيت 9/96 55/89 4/97 6/105 جمع 16 15 16 18 ميانگين






و پروفايل وضعيت موجود فرهنگ سازمانی سازمان مالی مطابق با شکل 2 است.










فرهنگ مطلوب به معني فرهنگي است كه اگر سازمان بخواهد متعالي شود، اگر بخواهد به آنچه كه بايد باشد دست يابد، اگر بخواهد نمونة برجسته اي از كارآيي باشد، اگر بخواهد از ميانگين صنعت پيشي بگيرد، اگر بخواهد در رقابت پيروز شود يا آنچه را كه برنامة استراتژيك مي گويد، باشد. براي شناسايي فرهنگ مطلوب طبق مدل OCAI از همان پرسش نامه مرحلة اول يعني وضعيت موجود استفاده شد منتهي پرسش ها براي حالت مطلوب پاسخ داده شد. جدول 3- فرهنگ سازمانی مطلوب سازمان مالی مشارکتی َAd hoc بازارگرا سلسله مراتبی 45/21 9/20 15/21 20 خصوصيات سازمانی 22 1/22 9/21 15/22 رهبری سازمانی 65/21 05/19 8/20 2/21 مديريت کارکنان 1/22 7/21 1/21 75/18 انسجام سازمانی 22 6/21 6/22 5/21 تاکيد استراتژيک 6/21 1/21 1/20 65/22 معيار موفقيت 8/130 45/126 65/127 25/126 جمع 22 21 21 21 ميانگين







پروفايل فرهنگ سازمانی مطلوب سازمان مالی مطابق با شکل 3 می باشد.







الزامات فرهنگي برنامه ريزي استراتژيك سازمان مالی: با مروري بر برنامة استراتژيك سازمان مالي شركت، موارد زير به عنوان الزامات فرهنگ برنامه شناسايي شده اند: 1- جذب، نگهداري و توسعه منابع انساني 2- ترويج و توسعه بكارگيري فنون تحليل و مهندسي ارزش در كليه ابعاد شركت (سازمان) 3- برخورداري از كاركناني كه كار را صرفا" وظيفه ندانند 3- داشتن سيستم آموزش مناسب براي منابع انساني سازمان مالي 4- نهادينه كردن فرهنگ مديريت هزينه، سود و ارزش در بين كاركنان سازمان مالي بطور اخص و كليه كاركنان شركت بطور اعم 5- سازمان بايد در چارچوب سياست هاي شركت ارتباط مناسب را با كاركنان شركت و به نحوي با خانواده آنها برقرار نمايد بطوري كه كاركنان بين خانواده و شركت جدايي نبينند. 6- آسيب شناسي منابع انساني سازمان مالي طي برنامه زمان بندي مناسب و طي دوره هاي مناسب حتما" انجام شود. 7- محيطي در سازمان بوجود آيد كه كاركنان در آرامش كامل با كمترين استرس و حداكثر 8- كارايي فعاليت نمايند و از كار در سازمان لذت ببرند. 9- امكان ارتقاء و چرخش شغلي كاملا" فراهم شود. 10- شرح وظايف و مسووليت هاي كليه كاركنان و واحدهاي سازماني روشن باشد.

نتيجه گيري: تحليل فرهنگ موجود: با توجه به نتايج به دست آمده از اين تحقيق ، به نظر مي رسد كه هيچ يك از ادارات به طور مطلق داراي يك فرهنگ خاص نيستند بلكه تركيبي از چند گونه فرهنگ در آنها وجود دارد كه در تمام آنها نوع فرهنگ سلسله مراتبي غالب است. همچنين از اين نتايج ملاحظه مي شود كه تمايل به فرهنگ سلسله مراتبي (نه از نظر مقداري بلكه از نظر ميزان كشيدگي پروفايل در منطقة D شكل 2) به ترتيب در حسابداري عمومي، هماهنگي و تمركز حساب ها، حسابداري صنعتي، خزانه داري، فروش و كنترل بودجه بيشتر است. از نظر مقداري نيز به ترتيب در خزانه داري، هماهنگي و تمركز حساب ها و كنترل بودجه و فروش، حسابداري عمومي و حسابداري صنعتي بيشتر است. نكتة قابل توجه اين است كه شكل پروفايل از نظر كلي يعني كشيدگي در ناحيه هاي چهارگانه در تمام ادارات كاملا" با هم مشابه است. لذا با توجه به شکل 2 پروفايل كلي سازمان مالي مشخص است كه فرهنگ سازمانی موجود به سمت ناحية D كشيدگي دارد و اين بيانگر اين مساله است كه فرهنگ موجود غالب در سازمان مالي، فرهنگ سلسله مراتبي است.

تحليل فرهنگ مطلوب: آنچه كه از شكل 3 ملاحظه مي شود اين است كه در حالت مطلوب و به طور مطلق يك فرهنگ خاص مورد نظر نيست بلكه تركيبي از چند گونة مختلف فرهنگ سازماني مد نظر مي باشد كه از آن بين، فرهنگ مشارکتي (ناحية A)، فرهنگ سازماني غالب است. اين وضعيت هم در پروفايل روساي كل و هم در پروفايل قهرمانان استراتژي و بالطبع در پروفايل كلي قابل ملاحظه است. در اين ميان كشيدگي به سمت ناحية A در پروفايل قهرمانان استراتژي بيش از پروفايل روساي كل است. اما از نظر مقداري پروفايل روساي كل بزرگ تر از پروفايل قهرمانان استراتژي است. بعضي از مفروضات اصلي در فرهنگ مشارکتي عبارتند از بهترين روش اداره محيط، كار تيمي و توسعه نيروي انساني است، مشتريان مانند شركا و همكاران هستند، سازمان در كسب و كار خود محيط كار انساني را توسعه مي دهد و وظيفه اصلي مديريت، توانمند سازي كاركنان و آسان كردن مشاركت و اقدام در كارها و وفاداري است. تاكيد سازماني بر سود دراز مدت و دست يابي به همبستگي و روحية زياد كاركنان است. موفقيت يعني حساسيت زياد در قبال مشتري و توجه به كاركنان. كار گروهي، شراكت و وفاق در سازمان داراي اهميت است. اين خصوصيات در بخش هاي مختلف برنامه استراتژيك سازمان مالي شركت ملاحظه مي شود. به عنوان نمونه در بخش رسالت وجودي برنامه استراتژيك اين عبارت آمده است: "... سودآوري بلند مدت با استفاده از نيروي انساني ماهر و متخصص" يا در بخش جدول دورنماي اصلي شركت عنوان يكي از دورنماهاي فرعي (3-2)" برخورداري از نيروي انساني خلاق، كارآمد و وفادار به شركت به همراه روش هاي مديريتي انسان مدار و ..." است.

شكاف فرهنگي1: همانطور که قبلا" اشاره شد شکاف فرهنگی به معنی اختلاف بين فرهنگ موجود و مطلوب است در نتيجه مقايسة شكل هاي 2 و 3 ميزان شكاف فرهنگ سازماني در سازمان مالي را نشان مي د هد. با توجه به شكل4 به نظر مي رسد که از نظر فرهنگ غالب، گرايش از سلسله مراتبي به مشارکتي بايد تغيير كند و اين در حالي است كه ساير جنبه ها يعني فرهنگ بازارگرا و Ad hoc نيز بايد رشد داشته باشند.











ميزان شكاف فرهنگي از نظر مقداري، در بيشترين حالت شش امتياز است كه شكافي متوسط به حساب مي آيد. (شكاف بيشتر از 10 امتياز، شكاف بزرگ است) اين شكاف از نظر محورهاي مناطق چهارگانه فرهنگ نيز (از ناحية D به A) بيشتر در يك بعد تغيير دارد يعني از پايداري به سمت انعطاف پذيري در حالي كه اگر تغيير از ناحية مثلا"D به B بود علاوه بر تغيير در اين محور، تغييري در تمركز يعني از تمركز داخلي به تمركز خارجي نيز بايد اتفاق مي افتاد. البته بايد به اين نكته توجه داشت كه تغيير فرهنگ به وضعيت مطلوب در تمام جهات است اما آنچه كه ذكر شد مربوط به فرهنگ غالب بود. پيشنهاد : مشخص ترين پيشنهاد، تدوين يك استراتژي تغيير فرهنگ سازماني و يك برنامه و نقشة اجراي آن است. در اين برنامه بايد مشخص شود كه براي شروع فرآيند تغيير فرهنگ سازماني از آن چه که هست (وضعيت موجود) به آن چه که بايد باشد (وضعيت مطلوب) چه كاري بايد شروع شود، چه كاري بايد متوقف شود و چه كاري بايد ادامه يابد. به عبارت ديگر در اين مرحله، گروه مجری تحول سازمانی بايد مجموعة كنش ها و رفتارهايي را به عنوان بخشي از تغيير فرهنگ، تعيين نمايد. اين كنش ها بايد فرموله شده و در پرسش هاي در اين ارتباط در ذهن نگه داشته شوند، پرسش هايي مانند: چه چيزهاي كوچكي را مي توان شروع يا متوقف كرد؟ چه عوامل اتلاف، اضافي، غير ارزش افزوده اي بايد متوقف شوند يا از بين بروند؟ از كجا بايد شروع كرد؟ چه منابعي براي اينكار بايد ايجاد شود؟ چه اتفاقات سمبوليكي بايد به عنوان اعلام شروع تغيير اتفاق بيافتد؟ چه فرآيندها و سيستم هايي بايد دوباره طراحي شوند؟ چگونه مي توان ارزش هاي فرهنگي جديد و مطلوب را واضح و روشن كرد؟ و از چه متافورهايي مي توان به عنوان بازتاب فرهنگ جديد استفاده كرد؟

منابع و مراجع : [1] ناصر ميرسپاسي، مديريت فرهنگ سازمان، تدبيري راهبردي در جهت توفيق سازمان¬ها، مرواريد 1373. [2] محمدعلی حقيقی، مديريت رفتار سازمانی، ترمه، چاپ اول 1380، صفحه 145 [3] ادگار شاين، "فرهنگ سازمانی و رهبری"، ترجمه شهيندخت خوارزمی، رويکردهای نوين در مديريت، صفحه 257-237 [4]Robert P. Vechio, Organizational Behavior, (USA) Den Inc., 1990, P. 486 [5]Roger D. Roderick, Organizational Behavior, 5th edition, West Publishing Co., 1990, P.201 [6]RA. Cooke, J. Iszumal, “Measuring Normative Beliefs and Shared Behavioral Expectation in Organizations Reports”, vol.72, 1993, pp.1299-1332 [7] سوزان سی شنايدر- ژان لويي بارسو، مديريت درپهنه فرهنگ ها، ترجمه: سيدمحمد اعرابی- داوود ايزدی، دفتر پژوهش های فرهنگی، چاپ دوم 1382،صفحه 115-109 [8]Steven Ott, Organizational culture perspective, the Dorsey Inc., 190, pp.100-105 [9] موهانتي و ياداو، "شناخت مباني مديريت تغيير"، مديرساز، شماره پياپي 7، صفحه 97 [10]Cameron, Kim S., Quinn, Robert E., Diagnosing and changing organizational culture, Addison-Wesley, 1999, pp.134-135 [11] مايكل آرمسترانگ، مديريت استراتژيك منابع انساني،ترجمه: سيد محمد اعرابي، داود ايزدی، دفتر پژوهش هاي فرهنگي، 1381، صفحة 203_201 [13]Cameron, Kim S., Quinn, Robert E., Diagnosing and changing organizational culture, Addison-Wesley, 1999

[ویرایش] ماكس وبر – تئوري سازماني ديوانسالاري (بوروكراسي)

--VNDeilami 05:46, ۳۱ دسامبر ۲۰۰۵ (UTC) وهرز نوروزپورديلمي - تهران بهمن 1379

مقدمه : در تئوري سازمان اصطلاحات كمي وجود دارند كه مانند بوروكراسي در بين مردم معنا و مفهوم منفي را ايجاد نمايد. اين واژه در بسياري از مواقع بجاي كاربرد سخت قوانين، فرار از زيرمسئوليت ، كاغذبازي ، دوندگي زياد براي انجام كارها ، ايجاد ادارت عريض و طويل و مقاومت در مقابل تغيير بكار گرفته مي شود.

در واقع بوروكراسي صرفا" يك نوع ساختار سازماني است كه خود خوب يا بد نيست ، در برخي از موقعيت ها كارآمد نيست و در بعضي ديگر از كارآيي خوبي برخوردار است.

وبر و بوروكراسي : ماكس وبر جامعه شناس آلماني در ابتداي قرن گذشته در صدد توصيف يك سازمان آرماني برآمد، سازماني عقلائي كه بتواند حداكثر كارآيي را از عمليات خود حاصل كند. مواردي كه در زير و بصورت خلاصه به آنها اشاره مي شود ، فلسفه بوروكراسي را بصورت يك سازمان ايده آل بيان مي كند اما بايد توجه داشت كه اين مدل بيشتر يك فرضيه است تا شرح واقعي ساختار يك سازمان . الف- تقسيم كار : شغل ها به وظايف ساده ، تكراري و مشخص تقسيم مي شوند. ب – سلسله مراتب اختيار و اقتدار : يك ساختار رسمي همراه با سلسله مراتبي از پست ها و وظايف ، اطمينان ايجاد مي كند تا هر قسمت در رده پائين تحت كنترل رده بالاتر قرار گيرد. پ – گزينش و استخدام رسمي : گزينش ، بكارگيري و ارتقاء افراد بر اساس شايستگي ، صلاحيت و عملكرد افراد انجام مي گيرد. ت – ماهيت غير شخصي بودن كار : ضوابط و مقررات به گونه أي تنظيم و اعمال مي شوند تا منافع و علائق اعضا سازمان تاثيري را ايجاد نكند و امور غيرشخصي و عقلايي سازمان كه فعاليت ها را هدايت مي كند با امور شخصي اعضا كاملا" از هم جدا باشد. ث – قانون ، مقررات و رسميت زياد : تاكيد بر قوانين و رويه هاي رسمي به منظور ايجاد اطمينان از يكنواختي و هم شكلي در سازمان و نيز تنظيم رفتار متصديان مشاغل . ج – مسيرهاي شغلي براي كاركنان : از كاركنان انتظار مي رود كه در سازمان مسير شغلي خاصي را دنبال كنند. به ازاي اين تعهد نسبت به مسير شغلي ، كاركنان از مزاياي اشتغال دائم بهره مند مي شوند . به نظر مي رسد كه بوروكراسي پديده مطلوبي است ، مسائل سياسي در كار نيست ، درگيري هاي احساساتي با شخصيت افراد صورت نمي گيرد، در خصوص اهداف و همچنين شاخص هاي تعريف و تعيين اثربخشي تعارضي وجود ندارد. تصميمات فقط بر اساس معيارهاي عيني اتخاذ مي گردند و خطوط اختيار كاملا" واضح و روشن است. بايد توجه داشت كه هيچ گاه وبر سازمان نمونه را تشريح نمي كند بلكه ويژگي هايي را شرح مي دهد كه بر اساس آن سازمان ايده آل كارآ را مي توان ايجاد كرد. او مي گويد : "بطور كلي تجربه نشان مي دهد كه نوع سازمان هاي اداري كاملا" بوروكراتيك ، از نقطه نظر فني ، در حصول بالاترين ميزان كارآيي توانا بوده و بوروكراسي شناخته شده ترين ابزار عقلايي، اعمال كنترل بر افراد انساني است. نسبت به ديگر انواع كنترل ها ، از لحاظ دقت ، ثبات و سخت گيري در ايجاد نظم و انضباط و اعتبار سرآمد است و امكان پيش بيني و محاسبه نتايج براي روساي سازمان و ديگر افراد درگير در فعاليت ها را در بالاترين حد فراهم مي كند. نهايتا" از جهت حيطه عمليات توانا و پرقدرت است و به طور رسمي براي انواع وظايف اداري قابل بكارگيري است ."

موضوع اصلي مدل وبر استاندارد سازي است. در بوروكراسي ، رفتار افراد به وسيله ساختار و فرآيندهاي استاندارد شده از قبل تعيين مي شود. اين مدل در قالب سه گروه از ويژگي ها تشريح مي شود : اول ساختار و كاركرد سازمان دوم روش ها و شيوه هاي پرداخت و سوم حمايت هايي كه از اعضا سازمان صورت مي گيرد. در ويژگي اول ، مدل وبر سلسله مراتبي از ادارات مختلف درون سازمان ايجاد مي كند و هر اداره را تحت نظر يك فرد مافوق قرار مي دهد. هر كدام از اين ادارات به وسيله تقسيم كار به صورت افقي تفكيك مي شوند. اين تقسيم كار واحد هاي تخصصي را ايجاد مي كند. علاوه بر اين قوانين مكتوب نيز بر عملكرد وظايف اعضا حاكم است. ويژگي دوم در مورد نحوه پرداخت حق الزحمه به افراد است ، اعضا سازمان بر حسب رتبه سازماني حقوق دريافت مي كنند. ارتقا بر اساس معيارهاي عيني نظير ارشديت يا انجام وظايف محوله صورت مي گيرد. چون اعضا سازمان مالكين سازمان نيستند لازم است كه بين امور و دارايي شخصي افراد و سازمان تمايزي كاملا" واضح و روشن وجود داشته باشد. ويژگي سوم اين مدل در صدد ايجاد حمايت از حقوق فردي اعضا سازمان است . به دليل وجود تعهد نسبت به مسير شغلي اعضا ، در برابر اقدامات مستبدانه مافوق ها حمايت مي شوند ، مسئوليت ها و ميزان اختيار افراد مافوق كاملا روشن بوده و كاركنان مي توانند در برابر تصميمات مافوق كه به نظر غيرمنصفانه مي رسد و خارج از اختيار آنهاست استيناف نمايند.

انتقادهاي وارده بر بوروكراسي : 1- جابجايي هدف : بوروكراسي ، بيشتر به خاطر اينكه جابجايي هدف را موجب مي شود، مورد انتقاد قرار گرفته است. مهم ترين بحث پيرامون اين موضوع به وسيله رابرت مرتون1 انجام شده است. او بعد از اينكه تصديق مي كند كه قوانين بوروكراتيك و جنبه غيرشخصي بودن موجود در بوروكراسي ، موجب اعتماد كاري مي گردد و باعث تسهيل پيش بيني امور مي شود ، خاطر نشان مي كند كه همانندي يا بعبارتي هم شكلي در امور ، زيان آور است . چون انعطاف پذيري را كاهش مي دهد. قوانين و مقررات چنان مورد تاكيد واقع مي شوند كه معنايي سمبليك به خود مي گيرند. قوانيني كه براي تسهيل در تحقق هدف وضع مي شوند ، خود بيش از هدف مورد تاكيد و توجه قرار مي گيرند . به نحوي كه جابجايي هدف صورت مي گيرد و از دست دادن اثربخشي سازمان را موجب مي شود. همچنين فيليپ سلزنيك2 مي گويد كه وسايل مي تواند از طريق جابجايي اهداف جايگزين نتايج يا اهداف نهايي شوند. وي مطرح كرد كه تخصص گرايي ، واحدهاي فرعي با اهدافي متفاوت ، ايجاد مي كند. اهداف هر واحد فرعي نسبت به اهداف واحدهاي ديگر در اولويت قرار مي گيرند و ماحصل اين تعارض ، تقدم پيدا كردن اهداف واحدهاي فرعي بر اهداف سازماني است. براي مثال در شركت هاي توليدي ، وقتي كه بخش بازاريابي خواستار دريافت يك سفارش با حجم زياد و سودآوري است ، كاركنان بخش توليد بايد در يك دوره زماني مقرر ، بطور سريع سفارشات را در خارج از روال عادي ، برآورده نمايند. علي رغم اينكه چنين فروشي بسيار سودآور است ولي چون نسبت هاي كارآيي واحد توليد را مخدوش مي كند ، مدير توليد نسبت به پذيرش هدفي كه بخش بازاريابي در پي تحقق آن است اكراه داشته و در اغلب موارد آن را نمي پذيرد. او آنقدر كار خود را كند مي كند كه اين سفارش عملا" اجرا نمي شود.

سومين ديدگاه در مورد جابجايي هدف به وسيله آلوين گولدنر1 مطرح شد. او بيان كرد كه قوانين و مقررات نه تنها رفتارهاي غيرقابل قبول را ، بلكه سطوح حداقل رفتارهاي قابل قبول را نيز تعيين و تعريف مي كنند. اگر اهداف سازمان نهادي نشده باشد و به جزئي از عملكرد رفتاري كاركنان در نيامده باشد، تحميل قوانين و مقررات براي تحقق آنها ، بي علاقگي را در كاركنان به وجود مي آورد. يعني افراد سعي مي كنند حداقل كاري را كه از آنها انتظار مي رود و در حد رفع تكليف انجام دهند. از اين رو قوانين به صورت مجموعه أي در مي آيند كه به جاي تعيين و تبيين رفتارهاي غير قابل قبول ، استانداردهاي حداقل عملكرد را تعيين مي كنند.

بحث ديگر در اين خصوص به وسيله ويكتور تامسون2 مطرح شده است. به نظر او بوروكراسي رسميت زيادي را به وجود مي آورد و اين امر تزلزل در اختيار تصميم گيرندگان را به همراه خواهد داشت. تامسون چنين پديده أي را نوعي رفتار بيمارگونه ناشي از بوروكراسي3 ناميد. تصميم گيرندگان بخاطر حفظ خود در برابر اشتباهات ، نوعي وابستگي يا اتكاي به قوانين را در پيش مي گيرند. به عبارت ديگر قوانين و مقررات سپر بلايي مي شوند كه به مدد آن تصميم گيرندگان خود را در برابر اشتباهات حفظ مي كنند. اگر چه رسميت زياد ، تصميم گيري را آسان تر مي كند اما خود وسيله أي مي شود براي سرپوش نهادن بر خطاها. 2- كاربرد نامناسب قوانين و مقررات : موضوع ديگري كه با جابجايي هدف در ارتباط است ، اثر نامطلوب بكارگيري قوانين و مقررات رسمي به وسيله اعضا سازمان در موقعيت هاي نامناسب است ، يعني واكنش در برابر يك وضعيت غيرعادي ، به شيوه أي كه با يك وضعيت عادي برخورد مي شود . مرتون مطرح كرد كه بوروكراسي در طي زمان ، وابستگي شديدي بين اعضا سازمان و قوانين ايجاد مي كند كه به تبع آن ، اعضا كوركورانه تصميمات و اقدامات تكراري را كه قبلا" گرفته اند ، بدون توجه به اينكه شرايط تغيير كرده است ، مكررا" به كار مي گيرند . 3- از خود بيگانگي كاركنان : هزينه عمده أي كه بوروكراسي براي سازمان به همراه دارد ، از خودبيگانگي4 كاركنان است. اعضا سازمان ، غيرشخصي بودن سازمان را به عنوان پديده أي درك مي كنند كه بين آنان و كارشان فاصله مي اندازد . آنان خود را مانند دندانه هاي يك چرخ بزرگ مي دانند و در نتيجه تبلور احساس تعهد به سازمان با مشكل مواجه مي گردد. علاوه بر اين ، تخصصي شدن زياد فعاليت ها در سازمان ، احساس بي هويتي را در فرد ايجاد مي كند. به اين صورت كه فعاليت هاي تكراري ، به سادگي به وسيله افراد ياد گرفته شده و كاركنان احساس مي كنند كه مثل يك ابزار قابل تعويض اند .

4- تمركز قدرت : مسئله تمركز قدرت در مديران ارشد اجرايي بوروكراسي نيز مورد انتقاد قرار گرفته است. اگر چه اين انتقاد جنبه ذهني دارد (متكي به اين است كه افراد تمركز قدرت را مطلوب بداند يا نامطلوب) ولي بدون شك چنين انتقادي از طرف جامعه شناسان كه تمايل به توازن قدرت در سازمان دارند و مي خواهند جنبه انساني سازمان بيشتر مد نظر قرار گيرد ، مطرح مي شود. 5- سرخوردگي ارباب رجوع بوروكراسي : اين پيامد منفي ، به افرادي كه خارج از سازمان بوده و با بوروكراسي سازماني سر و كار دارند ، ارتباط پيدا مي كند. اعضا سازمان در ازاي كار در بوروكراسي ، حقوق دريافت مي دارند . اما ارباب رجوع و مشتريان بوروكراسي بايد بدون دريافت حق الزحمه أي پديده غيرشخصي بودن را مدت زيادي تحمل كنند.

زمان بوروكراسي سر آمده است : يكي از مشهورترين مباحث مطرح شده بر عليه بوروكراسي ، به وسيله وارن بنيس1 بيان شده است. وي مي گويد : "هر عصري ، نوعي شكل ساختار سازماني متناسب با نيازهاي خود ايجاد مي كند و يكي از اين اشكال ساختاري كه در اواخر قرن نوزدهم و اوائل نيمه اول قرن بيستم ارائه گرديد ، نوعي ساختار سازماني بود كه جامعه شناسان آن را با نام بوروكراسي مي شناختند و مديران موسسات تجاري آن را به عنوان بوروكراسي بدسرشت قلمداد مي كردند." چنين شكل ساختاري به طور ايده آل متناسب با ارزش ها و خواسته هاي عصر ويكتوريا2 بود. شرايط حاكم بر دنياي معاصر با چنين ارزش ها و خواسته هايي در تعارض و تناقض است. حداقل ، عوامل چهارگانه زير تهديداتي مستقيم عليه بوروكراسي محسوب مي شوند. 1-تغيير سريع و غيرمنتظره : نقطه قوت بوروكراسي عبارت است از توانايي اداره كارآمد فعاليت هاي روزمره ، تكراري و قابل پيش بيني كه در محيطي ثابت و قابل پيش بيني انجام مي گيرد. بوروكراسي ، با توجه به سلسله مراتب فرماندهي دقيق و مشخص ، قوانين و سخت گيري هايي كه اعمال مي كند ، به ندرت مي تواند خود را با تغييرات سريع و همچنين خواسته هاي فعلي محيطي انطباق دهد. 2-رشد در اندازه : اگر چه ممكن است در تئوري ، حد طبيعي بلندي يك هرم بوروكراتيك سازماني دقيقا" تعيين نشده باشد ، ولي در عمل وقتي كه در اندازه سازمان افزايش قابل ملاحظه أي رخ مي دهد ، عنصر پيچيدگي خود را نشان مي دهد. افزايش امور زائد اداري ، كنترل هاي شديد و منسوخ شده ، پيامدهاي ناشي از افزايش اندازه بوروكراسي ، عواملي هستند كه موجب كندي رشد سازمان مي گردند. 3-افزايش تنوع : بسياري از فعاليت هاي امروزي نياز به افراد مختلف با صلاحيت هاي تخصصي زياد دارند. رشد سريع و تخصص گرايي زياد با سلسله مراتب فرماندهي مشخص ، قوانين و رويه هاي سخت و غير شخصي بودن روابط بوروكراسي ، ناسازگاري دارد. 4-تغيير در رفتار مديريتي : فلسفه وجودي مديران تغييراتي دقيق و ظريف اما محسوس و قابل درك كرده است. اين تغييرات ، ايدئولوژي حمايت از بوروكراسي را از بين برده است. به ويژه اينكه مديران در دنياي امروزي اولا" مفهومي نو از موجودات بشري ، بر اساس افزايش دانش آنها نسبت به پيچيدگي و متغير بودن نيازهاي انسان ها در ذهن دارند و ثانيا" مفهومي جديد از قدرت بر اساس تشريك مساعي و عقل و خرد كه جايگزين مدل قدرت مبتني بر زور و تهديد مي گردد، يافته اند و ثالثا" مفهومي از ارزش هاي انساني ، بر اساس آرمان هاي انساني آزاد منشانه دارند كه جايگزين سيستم ارزشي ماشيني غيرشخصي يوروكراسي مي گردد. بطور خلاصه ، به نظر بنيس ساختار بوروكراتيك ، براي رفع نيازهاي سازمان هاي امروزي ، جنبه بسيار ماشيني دارد. او اظهار داشت كه چنين ساختاري ، اكنون منسوخ شده است زيرا اين ساختار براي محيط هاي ايستا و با ثبات طراحي شده است در حالي كه نيازهاي دنياي معاصر ، ساختاري را مي طلبد كه به طور موثر به تغييرات واكنش نشان دهد.

جنبه هاي مثبت بوروكراسي و رد نظر مخالفان : رابرت ميوالد1 ديدگاهي مخالف با ديدگاه بنيس ارائه نموده است. بحث اصلي او اين است كه بوروكراسي مي تواند خود را با محيط هاي در حال تغيير و پويا منطبق سازد . ميوالد بيان مي دارد كه بنيس با توصيف شرايطي كه بوروكراسي را از بين مي برد بصورت تخيلي عمل كرده است. يقينا" سازمان ها در حال تغييرند ولي چنين تغييراتي بوروكراسي را منسوخ نمي كند. بيانات بنيس دلالت بر اين دارد كه نيروهاي ايجاد كننده بوروكراسي هيچ وقت قوي نبوده اند ، در صورتي كه چنين نيست. ميوالد اظهار مي دارد كه ديدگاه ما قويا" متاثر از ويژگي هايي است كه ماكس وبر در خصوص بوروكراسي تعيين و تعريف كرده است. او نتوانسته است همه شكل هايي كه فلسفه وجودي بوروكراسي ، ممكن است به خود بگيرد را پيش بيني كند. تعريفي كه وبر از مفهوم بوروكراسي ارائه داد ابزاري است براي تجزيه و تحليل مسائل سازماني كه در حال انطباق با صنعتي شدن است. در واقع وضعيتي كه اكنون فرابوروكراتيك2 ناميده شده است ، كاملا" متفاوت از وضعيتي كه بوروكراسي بر اساس آن بنا شد نيست. مي توان ادعا نمود كه سيستم فرابوروكراتيك با همه تغييرات پيچيده اش، در بسياري از موارد مهم و كليدي تفاوت هاي معناداري نسبت به شرايطي كه بوروكراسي وبر بر اساس آن تدوين شد، ندارد. علي رغم تغيير و تحولات زيادي كه در تئوري هاي سازمان از جانب نظريه پردازان در قرن بيستم صورت گرفته ، واقعيتي كه وجود دارد، اين است كه هيچ نوع تغيير بنيادي در مفروضات اساسي اين تئوري ها از جانب نظريه پردازان انجام نشده است. بطور خلاصه ميوالد معتقد است وبر هرگز مدعي نشد كه ويژگي هاي بوروكراسي مورد نظر وي ، تا ابد دوام پيدا مي كند. هدف اصلي او ايجاد نوعي شكل ساختاري كارآمد و عقلايي بوده ، شكلي كه براي حفظ نتايج عقلايي و كارآمد فعاليت ها در سازماني كه بوروكراسي در آن حاكم است، ضروري مي باشد. توسعه بوروكراسي حرفه أي يك نمونه كامل از ويژگي هاي بوروكراسي موجود است كه تغيير كرده تا در برخورد سازمان هايي كه داراي ساختارهاي مبتني برحاكميت دانش اند كارآمدترين و عقلايي ترين روش را ارائه كند. در ادامه به برخي از نكات مثبت بوروكراسي اشاره مي شود: 1-كارآمدي بوروكراسي : اگر عوامل اقتضايي كه ساختارهاي غيربوروكراتيك براي يك سازمان را توجيه مي كنند كنار گذاشته شوند ، بوروكراسي ابزاري كارآمد در موارد مختلف است. صرفنظر از تكنولوژي و محيط ، بوروكراسي در دامنه وسيعي از فعاليت هاي سازمان يافته اثربخش هستند همانطور كه يكي از طرفداران بوروكراسي3 بيان مي كند ، بوروكراسي نسبت به ديگر اشكال ساختاري ، بهترين نوع ساختار بوده و اميدواريم در آينده نزديك به همه شكل هاي ساختاري برتري يابد. 2-ارزش هاي اجتماعي تغيير نمي كنند : نقطه مقابل با نظر بنيس كه معتقد بود فلسفه مديريت در حال تغيير به سمت بشر دوستي بيشتر مي باشد ، اين است كه ارزش هاي موجود معمولا" نظم و ترتيب را مطلوب مي دانند. در سازمان ها ، كاركنان ، مشاغلي را كه به نظرشان مبهم است مطلوب نمي دانند و نسبت به آنها علاقه نشان نمي دهند ، همينطور نسبت به جاهايي كه مسئوليت هاي شغلي آنها مبهم اند اعلام نارضايتي مي كنند. در واقع به صورت عمومي آزادي مستلزم اطاعت از يك سلسله قوانين و مقررات است و بوروكراسي با ارزش هايي نظير نظم ، ترتيب و هماهنگي سازگاري دارد. 3-در تغيير و تحولات محيطي اغراق شده است : ممكن است محيط ها آنچنان كه پويا و متغير توصيف مي شوند ، نباشند. با مشاهده دقيق از آنچه در محيط مي گذرد نشان مي دهد كه تغييرات شديد نيست و اثر عدم اطمينان هاي محيطي بر سازمان اساسا" در نتيجه تدوين استراتژي هاي مديريتي كاهش يافته است. 4-بوروكراسي كنترل را حفظ مي كند : استاندارد سازي زياد با تمركز قدرت در دست مديران عالي ، كنترل را تسهيل مي كند. بوروكراسي چنين امري را بطور واضحي محقق مي سازد. از اين رو مي توان از ديدگاه قدرت – كنترل بوروكراسي را نسبت به ساير اشكال ساختاري ترجيح داد ، زيرا بوروكراسي براي حفظ كنترل در سازمان هاي بزرگ از ساز و كارهاي اثربخش تري برخوردار است. ميزان متوسطي از تكراري بودن كارها در همه سازمان ها مويد اين ادعا است.

اظهار نظر: وبر هرگز مدعي نبود كه بوروكراسي نوع آرماني وي يك نوع شكل ساختاري جهان شمول و ابدي است. بلكه قصد و نيت وي اين بود كه امور افراد را بيشتر تابع محاسبات عقلايي كند. با توجه به تكنولوژي حاكم بر قرن نوزدهم و آشنايي وبر با گرايش هاي اقتدار مابانه آلماني ها ، جاي تعجب نيست كه بوروكراسي را چنان توصيف كند كه مويد شرايط حاكم بر آن زمان باشد. از اين رو براي او محتمل بود كه وسايل و روش هاي پيچيده تري براي كنترل رفتار ابداع گردد. همه تلاش و كوشش وبر معطوف به اين بود كه از لحاظ علمي مفهوم كارايي را تعريف كند و يقينا" براي او جاي تعجب نداشت كه ببيند روش هاي نوين بهبود كارايي ، ساختار او را تكميل تر كنند. در واقع بوروكراسي از بين نرفته است و هنوز كاربردي وسيع دارد اما عناصر خاصي از مدل وبر با زمان و بعضي از انواع سازمان هاي امروزي متناسب نيست و بايد تغيير داده شود. يعني بكارگيري اين مدل و ميزان آن نيز به شرايط ، وظايف ، فرهنگ و … سازمان بر مي گردد.


مراجع : در انجام اين مطالعه از كتاب هاي زير استفاده شده است : 1-تئوري سازمان (ساختار، طراحي، كاربرد) ، استيفن رابينز، ترجمه : دكترسيدمهدي الواني و حسن دانائي فرد، چاپ اول ، نشر موج – انتشارات صفار 2-مباني و مكاتب مديريت ، دكتر سيدمهدي عباس زادگان ، چاپ سوم ، شركت سهامي انتشار 3-ديوانسالاري (مجموعه بيست و چهارم) ، نوشته جمعي از اساتيد ، چاپ اول ، مركز آموزش مديريت دولتي