Thảo luận Thành viên:Neumbap

Bách khoa toàn thư mở Wikipedia

I- Một vài vấn đề về quản lý con người Hơn 8000 năm trước, khi con người sống thành xã hội thì người ta đã ý thức được vị trí rất quan trọng của con người trong tổ chức.

Đến các nhà tư tưởng thời cổ đại, ví dụ như trong lý thuyết thiên, địa nhân đã khẳng định, trời đất biến đổi khôn lường nhưng cũng không phức tạp bằng sự biến đổi trong tâm lý người. Được lòng người là được tất cả, thu phục được lòng người sẽ chiến thắng. (Thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà.)

Cho đến khi môn Khoa học quản lý ra đời và trở thành một môn khoa học độc lập, người ta thấy rằng cũng có rất nhiều yếu tố tham gia vào hệ thống quản lý như vật chất, kinh tế, văn hoá, thông tin… nhưng yếu tố con người vẫn là một yếu tố quan trọng nhất của ngành khoa học này.

Ngày nay, trong nền kinh tế tri thức, khi mà trong giá trị sản phẩm hơn 80% là hàm lượng chất xám, tài sản trí tuệ điều hành tài sản của các công ty thì yếu tố con người càng được đặt vào một vị trí quan trọng. Hãy tưởng tượng, trong hầu hết các ngành nghề, người ta dễ dàng đặt mùa các loại máy móc thiết bị như mua tận gốc của một công ty lớn. Chất lượng của các trang thiết bị cũng hoàn toàn giống nhau kể cả tính năng cũng như công dụng của chúng. Giả sử một công ty vừa mất tất cả các máy móc thiết bị nhưng kỹ năng sản xuất vẫn còn nguyên thì họ có thể nhanh chóng phục hồi tái tạo lại nhà xưởng. Nhưng nguợc lại, một công ty mất kỹ năng tay nghề, mất người quản lý thì dù có giữ được trang thiết bị cũng không thể đứng vững trên thương trường.

Tóm lại, muốn tồn tại và phát triển, không thể không nghiên cứu yếu tố con người. Đặc biệt trong lĩnh vực quản lý, con người lại càng trở nên nhân tố trung tâm không thể thiếu. Trong khuôn khổ nhỏ hẹp của tiểu luận này, chúng tôi chỉ đề cập đến cách nhìn nhận con người trong hệ thống tổ chức quản lý, quản lý con người là gì, quản lý như thế nào và để quản lý con người những người quản lý (lãnh đạo) phải cần có những gì.

A. Con người trong hệ thống quản lý.

Như chúng ta biết, việc quản lý con người, tập thể là nhiệm vụ chính của việc quản lý không chỉ đối với toàn xã hội và đối với từng cấp, ngành, xã hội. Có thể nói, con người có vai trò chủ đạo trong hệ thống quản lý. Trong lĩnh vực quản lý người ta xém xét con người và hoạt động của con người trên 3 góc độ.

· Con người với tư cách là chủ thể quản lý: cùng với năng lực, uy tín, nhân cách của mình giúp co người đưa ra các quyết định quản lý của mình. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và sự phát triển của tổ chức.

· Con người với tư cách là khách thể quản lý (hay đối tượng quản lý): Đó là những người dưới quyền ở nhiều cấp độ cá nhân, tập thể… với những đặc điểm văn hoá, nhân cách riêng của họ.

· Thứ 3 nhìn nhận con người trong mối quan hệ giữa chủ thể và khách thể quản lý (mối quan hệ giữa những người lãnh đạo và người dưới quyền)

Tuy nhiên, con người và tập thể không thụ động trước tác động quản lý bởi mỗi người đều có ý chí, ý thức, có những lợi ích và nhu cầu riêng, có nhận thức về các sự kiện. Trong hệ thống quản lý, con người có thể tiếp nhận các quyết định quản lý, tuân theo nó hoặc có thể không tiếp nhận hay chỉ tiếp nhận ở một mức độ nhất định. Chính vì thế trong việc quản lý con người không thể theo các quyết định cứng nhắc mà mang tính linh hoạt, mềm dẻo.

B. Quản lý con người là gì, quản lý như thế nào?

Con người là tổng hoà các quan hệ xã hội, con người sống trong xã hội và không thể tách rời xã hội do đó quản lý con người không thể tách rời xã hội. Có thể nói “Quản lý con người một cách có khoa học là phải thiết lập được sự hài hoà, tối ưu giữa những lợi ích, nguyện vọng và sự phát triển của cá nhân, tập thể cũng như phải điều hoà được những yêu cầu của cá nhân, tập thể và xã hội với nhau”.

Quản lý con người là một công việc khó khăn phức tạp không phải ai cũng có thể làm được. Với quan niệm về bản chất quản lý con người như trên, chúng ta có thể luận giải nó quan các mặt cụ thể sau:

· Quản lý con người trước tiên là phải xác định được vị trí đúng đắn của mỗi người trong tập thể, trong hệ thống xã hội, quy định rõ chức năng, quyền hạn và vai trò xã hội của họ.

· Quản lý con người có nghĩa là đào tạo, bồi dưỡng con người; hướng dẫn, giúp đỡ họ thực hiện vai trò xã hội, những chức năng, nghĩa vụ và quyền hạn của họ với tư cách là một chủ thể hoạt động ở vị trí của họ trong hệ thống tổ chức. ở đây, vai trò của công tác giáo dục, đào tạo có ý nghĩa vô cùng quan trọng được các nước đưa lên quốc sách hàng đầu.

· Quản lý con người còn có ý nghĩa là tạo ra cho mọi cá nhân (trước hết là trong công việc và trong sinh hoạt) những điều kiện thuận lợi nhất để họ thực hiện tốt nhất vai trò xã hội của mình; gắn lợi ích của mỗi cá nhân với lợi ích của tập thể, dân tộc.

Như vậy, muốn tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cá nhân trong tổ chức thực hiện vai trò xã hội của mình, người lãnh đạo cần giúp họ thích nghi, hoà hợp với nhau, với tập thể nhằm tạo cho cá nhân vừa có tính độc lập, sáng tạo, vừa có mối quan hệ gắn bó hữu cơ giữa họ và các thành viên khác. Thực tế cho thấy, có một số yếu tố của sự thích ứng, hoà nhập sau:

· Sự thích ứng về mặt thể chất, sinh lý, về những điều kiện của hoạt động: trình độ chuyên môn, kỹ thuật, mức độ căng thẳng, thời gian làm việc…

· Sự thích ứng với nhau về mặt tâm lý, khí chất, tính cách, xu hướng, định hướng giá trị, hứng thú, quan niệm, thói quen… nhằm tạo ra không khí tâm lý tốt trong tập thể.

· Sự thích nghi về mặt xã hội – tâm lý, sự thích nghi giữa cá nhân và tập thể, đồng nghiệp với lãnh đạo… giúp cho mọi người có nhận thức và chấp nhận tự giác các quy tắc, các giá trị, tiêu chuẩn hành vi đã được quy định bởi tập thể xã hội.

Quản lý con người còn có nghĩa là thường xuyên kiểm tra xem mỗi con người có thực hiện đúng vai trò xã hội của mình hay không.

Muốn làm được điều đó cần thường xuyên tác động, uốn nắn và đánh giá đúng về kết quả hoạt động của con người (phải hiểu rõ các nét tâm lý chung của những người bị lãnh đạo để có những cách thức cư xử hợp lý.)

c. Để quản lý con người, nhà quản lý cần gì?

1. Một trong những yêu cầu đầu tiên đề ra cho người lãnh đạo đã được Onosandro Vizantiez Mavriky (thế kỷ 11) trình bày gồm:

· Người ta muốn thấy người lãnh đạo nghĩa cả và công bằng, có kinh nghiệm trong công việc của mình, thông minh và quyết đoán. Đối với mọi việc anh ta đều có thái độ bình tĩnh và tựu tin, bình dị và biết kiềm chế trong cư sử, không quá bận tâm về bản thân và những nhu cầu của mình. Lường tránh tính tham lam và vụ lợi vì người vụ lợi thì người tốt không yêu mến mà kẻ thù thì coi khinh.

· Người lãnh đạo phải tôn trọng các quyền của thuộc cấp, ít ngủ và thường đêm nghĩ xem trong tương lai phải làm gì.

· Sau khi đã quyết định phải hành động mau lẹ, bởi lẽ dịp may hiếm đến phải kịp thời chớp thời cơ. Không phởn chí khi thành công và không ngã lòng khi thất bại.

· Biết tiên đoán là một trong những phẩm chất giá trị nhất.

· Phải biết xác định chính xác có thể giao cho ai làm việc gì. Nên tránh xa những kẻ láu cá hơn là những người dữ tính.

2. F.Tailor, người được coi là cha đẻ của khoa học tổ chức và quản lý hiện đại cho rằng một người quản lý giỏi cần có những tố chất sau: trí thông minh, có học vấn, có kinh nghiệm, khôn khéo, linh hoạt, có nghị lực sáng suốt, trung thực, suy nghĩ lành mạnh, có sức khoẻ.

3. Theo B.Karlof trong “Chiến lược làm ăn” năm 1991 có đưa ra: “Một người lãnh đạo giỏi là người vững tin, cởi mở, ham học hỏi, biết chấp nhận, hướng vào kết quả, dứt khoát, có óc phê phán, có kinh nghiệm, biết chấp nhận khi phạm sai lầm, có sức lôi cuốn thuyết phục và gây được lòng tin, nhiệt tình, bình tĩnh, biết lắng nghe người khác, thiện tâm và chu đáo, tự do, niềm nở, mềm dẻo, sẵn sàng giúp người khác phát triển”

4. Theo ý kiến của R.Herstenberg – người đứng đầu tập đoàn General Motos người quản lý cần có:

· Yêu cầu thứ nhất là phải có kiến thức sâu rộng. Mỗi nhà quản lý cần phải biết thực hiện công việc của mình một cách chuyên nghiệp. Phải có tinh thần cầu thị và ý thức tự hoàn vốn tri thức của mình.

· Yêu cầu thứ hai là phẩm cách và tinh thần trách nhiệm rất cao trong mọi việc

· Yêu cầu thứ ba là phải biết cảm nhận cái mới và dám mạo hiểm.

· Yêu cầu thứ tư là phải nhạy cảm và năng động.

· Yêu cầu thứ năm là năng lực làm việc cao, thường xuyên muốn trở nên giỏi giang hơn để hoàn thành công việc được tốt.

5. Theo ý kiến của Vương Lạc Phu và Tưởng Nguyệt Thần trong cuốn “Khoa học lãnh đạo hiện đại” NXB Chính trị Quốc gia 2001 có đề cập đến 4 nhóm năng lực:

· Những phẩm chất về chính trị tư tưởng: Họ coi nhóm này là linh hồn sống, là hạt nhân của lãnh đạo, thể hiện thế giới quan, nhân sinh quan, quan điểm về giá trị, tư duy lãnh đạo, nó phản ánh cả trình độ tư duy chính trị của người lãnh đạo. Hai ông nhấn mạnh: “người lãnh đạo phải có lập trường chính trị kiên định và phải một lòngmột dạ phục vụ nhân dân”

· Những phẩm chất về tri thức: Phải có một trình độ nhận thức phù hợp về mặt lý luận cũng như về văn hoá, tri thức chuyên môn, quản lý và pháp luật.

· Nhóm các phẩm chất năng lực: Đưa ra 2 loại năng lực cơ bản phải có ở người lãnh đạo là năng lực sáng tạo (phải có tài quan sát, tài dự kiến, tài quyết đoán, tài ứng biến). Thứ hai đó là năng lực tổng hợp thể hiện ở khả năng thu thập và xử lý thông tin, tổng hợp các tri thức, điều hoà lợi ích.

· Nhóm các phẩm chất về tâm lý: Hai tác giả nhấn đến ba kỹ năng biết nói, biết viết và biết đi.

6. Các tác giả Việt Nam phát triển từ quan điểm đức – tài cũng nhấn mạnh đến 3 nhóm đặc điểm đó là: Nhóm về tư tưởngchính trị, nhóm các phẩm chất tâm lý đạo đức và nhóm các phẩm chất năng lực.

Tóm lại để quản lý con người thành công, yếu tố người lãnh đạo là quan trọng nhất. Từ các tiêu chí về phẩm chất của người cán bộ lãnh đạo, người quản lý trên. Chúng ta cần có cách nhìn đa chiều nhưng cũng phải chọn lọc để phù hợp với điều kiện văn hoá từng nước và hoà nhập cùng xu thế của thế giới. Chúng tôi có nhiều điểm đồng ý với những tổng kết sau của tác giả Thương Mưu Tử về cách quản người.

“Cách quản người lấy phục tùng làm gốc. Nếu muốn người khác phục tùng người lãnh đạo phải có tố chất cao hơn người một cái đầu, phải có biện pháp khiến người ta tin phục, chế độ quản lý chặt chẽ và nguyên tắc kiên định. Bản lĩnh nhìn người, nhận biết con người, biết tỏ rõ uy nghiêm ngăn cấm và lời nói thuyết phục lòng người”

Chúng ta sẽ xem xét từng yếu tố trên:

Tố chất của người lãnh đạo

· Lấy đức quản người: Người xưa nói “Bản thân phải chính trực, không cần ra lệnh cấp dưới vẫn nghe theo, bản thân không chính trực, có ra lệnh cấp dưới cũng không thi hành” Như vậy, người lãnh đạo lợi dụng chức quyền, vi phạm pháp luật, kỷ luật làm tổn hại đến của công vì lợi ích cá nhân thì sẽ mất hết uy tín. Ngược lại “Không tư lợi, thân giá sẽ cao, không kiêu căng, uy càng lớn”

· Lấy học thức quản người: Một người lãnh đạo nếu không có đủ tri thức và trình độ nghiệp vụ cao, thậm chí vô học mà lại khoa chân múa tay trứoc mặt cấp dưới có chuyên môn thật khó tưởng tượng liệu có ai phục anh ta. Ví dụ hiệu trưởng một trường lại không thể lên lớp giảng bài, viện trưởng bệnh viện lại không biết gì về y thuật, thì làm gì có uy tín. Ngựoc lại, nếu có đầy đủ chuyên môn cần thiết, không những có thể vận dụng hiểu biết của mình lãnh đạo tốt công tác của nàgnh mình đồng thời lại có nhiều tiếng nói chung với cấp dưới. Người lãnh đạo như thế ai cũng phải kính phục.

· Lấy tài quản người: Một người lãnh đạo tài hoa có thể tạo ra cho người khác cảm giác tin cậy, an toàn dù trong hoàn cảnh cực kỳ khó khăn và hết sức nguy hiểm, nhân viên do người đó lãnh đạo vẫn đồng tâm nhất trí theo người lãnh đạo vượt qua mọi khó khăn. Nếu người lãnh đạo có cách nói năng sinh động, lưu loát, ngắn gọn, có tính logic, có sức thuyết phục lan truyền thì đó là một người lãnh đạo có tư tưởng sâu sắc, hiểu biết rộng, trình độ cao. Còn nói năng thô thiển, khô khan, sáo rỗng, lề mề, câu sau không ăn nhập với câu trước, không hề có một sự khiêu gợi, khuyến khích khiến người ta cảm thấy đó là một người lãnh đạo có trình độ quá tồi.

Biện pháp của người lãnh đạo

Dựa vào sự phát triển của lịch sử loài người, con người hiện đại chia biện pháp quản lý ra thành 4 loại:

· Quản lý truyền thống. Cấp dưới bị coi như “người máy”, “bộ phận máymóc”, quản lý một cách tàn nhẫn, phi nhân tính.

· Quản lý khoa học. Ông chủ coi cấp dưới là “con người kinh tế” chủ yếu dựa vào hiền tài và định mức để kích thích tính tích cực của con người.

· Khoa học hành vi. Coi cấp dưới là “con người xã hội, điều động tính tích cực của con người từ góc độ qua hệ giữa người với người”

· Quản lý hiện đại. Coi cấp dưới là “con người phức tạp”, chú ý nghiên cứu từ các khía cạnh thoả mãn các yêu cầu cảu cấp dưới, điều động tính tích cực của họ.

Diễn biến từ “con người máy” đến “con người kinh tế” đến “con người xã hội” và “con người phức tạp” con người đã làm thay đổi được địa vị bị nô dịch,bị bóc lột, phát huy được tính chủ động, tích cực, sáng tạo của họ, mở ra một tương lai rộng lớn.

Chế độ của người lãnh đạo

Để quản lý người tốt thì các tác giả Trung Quốc cho rằng cần có 4 chế độ phải duy trì:

· Xây dựng bộ máy quản lý nhân tài và đặt ra các quy tắc, chế độ quản lý nhân tài.

· Đề ra các chính sách, kế hoạch khai thác và phát triển nhân tài và giám sát tình hình thực hiện.

· Tổ chức giao lưu và luân chuyển hợp lý nhân tài giữ các vị trí khác nhau trong ngành, trong các xí nghiệp và trong nội bộ xí nghiệp.

· Xây dựng hồ sơ nhân tài, làm căn cứ để quản lý nhân tài.

Nguyên tắc của người lãnh đạo

Nguyên tắc có thể lên, có thể xuống. Phải dựa vào tính chất khác nhau, trình độ khác nhau của nhân tài để quản lý đúng vị trí và nâng cao tài năng từng cấp.

Nguyên lý điều tiết tầng thứ theo hệ thống. Quản lý phải có tầng thứ. Tầng thứ ít, biên độ quản lý phải rộng, biên độ quản lý hẹp, tàng thứ sẽ tăng.

Nguyên tắc bổ sung cho nhau. Xí nghiệp hiện đại cần phải có nhiều nhân tài.

Nguyên tắc phải theo tình hình động. Tình hình công tác có thay đổi, nhân tài cũng sẽ thay đổi, nhân tài lưu động sẽ giúp cho việc phát huy tài năng.

Phương pháp của người lãnh đạo

· Coi công việc của cấp dưới là việc của mình.

· Phải hoà mình với cấp dưới. Hành vi thường ngày của người lãnh đọ cấp dưới đã nhìn thấy rõ. Đừng nên cho rằng mình có thể thao túng mọi người mãi mãi, khi lợi ích thiết thân của nhân viên bị tổn hại, họ cũng sẽ vùng lên chống lại. Cho nên phải hoà mình với họ, có thể xoá bỏ được ý nghĩ thù hằn của họ.

· Phải đặt mình vào vị trí của họ. PhảI luôn xuất phát từ quan điểm của họ để kiểm nghiệm quyết định của mình.

· Phải biết giao quyền, một người lãnh đạo kinh doanh có hiệu suất cao cần phải hết sức phóng tay giao quyền để dành thời gian vào những việc người lãnh đạo cần làm.

· Phải nói cho nhân viên biết những khó khăn, và ngăn ngừa những mâu thuẫn.

· Phải quan tâm đến nhân viên. Có khi chỉ quan tâm đến một việc nhỏ cũng có thể cải thiện rất lớn đến quan hệ quần chúng của bạn.

· Khai thác phát triển trí tuệ của nhân viên. Tranh thủ ý kiến của nhân viên dưới quyền, khiến họ phải động não suy nghĩ, khai thác phát triển trí tuệ của họ.

· Phải biết lắng nghe nhiều loại ý kiến. Khi đưa ra quyết định, phải biết lựa chọn những phương án có thể lựa chọn. Phương án tốt là phương án được chọn ra qua việc loại các phương án kém hơn.

· Phải quan tâm đến cách thức bố trí các nhiệm vụ. Người cấp trên thông minh nhất là người rất ít phải sử dụng đến uy quyền.

· Phải nhìn vào kết quả công việc chứ không phải lượng công việc nhiều hay ít. Đánh giá một con người phải chú trọng đến những cống hiến của anh ta.

· Phải có dúng khí nói “không”. Một nhà kinh doanh giỏi phải có dũng khí nói không và sau chữ không mạnh mẽ đó phải làm cho cấp dưới thấy sự uy nghiêm của người lãnh đạo.

Bản lĩnh của người lãnh đạo

· Phải biết nói năng: Đó là năng lực cơ bản nhất của con người dù là ra lệnh, biện hộ cho bản thân hay trình bày lập trường của mình, nếu nói năng khéo léo có thể có được hiệu quả lớn gấp bội.

· Quan hệ tốt với mọi người: Đó là một nghệ thuật, trong đời sống hàng ngày, có nhiều lúc ta phải có quan hệ với người khác, cả khi quan hệ với cấp dưới khó xử ta vẫn là người chiến thắng.

· Phải có tính hài hước: Tính hài hước là một vũ khí khá quan trọng trong công tác quản lý vì nó có thể hoá giải mối quan hệ căng thẳng giữa người với người, có thể làm dịu sự căng thẳng giữa người này với người kia, đó là một công cụ không đắt mà lại có hiệu quả nhất.

Lời nói của người lãnh đạo

· Phải học cách nói năng để có tài nói.

· Phải có tính quyền uy, người lãnh đạo cần phải sử dụng ngôi thứ nhất “tôi” làm cách nói khẳng định.

· Thường dùng cách nói ở thời hiện tại, không được dùng “lần sau anh nhất định phải giữ bình tĩnh” vì thật sự là nếu bỏ qua một lần thì lần sau người lãnh đạo cũng sẽ bỏ qua như thế, như vậy sẽ không tạo được sự uy nghiêm, không bao giờ xoá bỏ được hiện trạng.

· Cách nói nhật định phải rõ ràng, tuyệt đối không được phép do dự trù trừ. Nhất thiết phải tránh cách nói dùng những từ như “tương đối” hoặc “nếu có điều kiện” mà phải dùng các cụm từ khẳng định “anh phải hiểu”, “anh phải thực hiện như thế”

· Mỗi lần chỉ nói một việc. Không được nói kèm việc này vào việc khác, khi nói lý do, chỉ nói 1 lý do, không nói nhiều nữa.

· Tăng cường ngữ khí trong lời nói sẽ làm lời nói có thêm sức mạnh. Ví dụ cách nói “mọi người phải tin tưởng” cũng tốt nhưng nếu thêm vào thành “tôi tin mọi người đều tin tưởng” thì hiệu quả còn tốt hơn nữa.

· Nghĩ kỹ rồi hãy nói. Tuyệt đối kiêng kị nói ra một việc chưa được suy nghĩ kỹ, vì lỡ một, hai lần nhất định sẽ làm cấp dưới mất tin tưởng. Cho nên khi đề ra mục tiêu phải thực tế và có khả năng thực hiện được. Các cụm từ như “vĩnh viễn”, “tuyệt đối”, “hoàn mỹ”, “hoàn toàn” nên tránh dùng.

· Nên vận dụng những câu danh ngôn. Những câu danh ngôn lập chí cần được treo ở chỗ dễ thấy để có thể vận dụng được thường xuyên nhờ đó mà nâng cao uy tín.

Tổng kết

Phải nhấn mạnh lại xã hội càng phát triển thì vai trò của nhân tố con người và quản lý, tổ chức con người lại càng quan trọng. Quản lý con người hiện nay vừa được xem như một ngành khoa học vừa được xem như một nghệ thuật vì quản lý con người là quản lý các cấu trúc phức tạp với những yếu tố bản sắc, những nhân cách riêng của từng cá nhân không ai giống ai. Bởi vậy, để quản lý con người cần những người có tài và phải được đào tạo một cách bài bản. Những nhà quản lý này cũng sẽ phải tự ý thức việc học liên tục, học suốt đời không ngừng hoàn thiện năng lực quản lý của mình vì xu hướng của xã hội và những con người của xã hội hiện nay biến đổi ngày càng nhanh. Nhà quản lý nếu không “học liên tục” sẽ bị tụt hậu không đủ khả năng quản lý công việc và những người dưới quyền có hiệu quả.

Mục lục

[sửa] CÁC QUAN NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Các quan niệm về QTNNL là những tư tưởng, quan điểm của người chủ doanh nghiệp (cấp lãnh đạo cao nhất) về cách thức quản lý con người trong DN; làm nền tảng và định hướng hoạch định các chính sách, biện pháp về QTNNL; nó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên; nó phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất. Nhìn lại lịch sử hình thành và phát triển nguồn nhân lực, ta thấy có 3 quan niệm chính tương ứng với 3 trường phái sau:

Quan niệm thứ nhất : “Con người được coi như một loại công cụ lao động”, hình thành vào cuối thế kỷ 19 khi các nhà tư bản mong muốn gia tăng tối đa lợi nhuận bằng cách kéo dài thời gian lao động, sử dụng lao động là trẻ em, phụ nữ.

Bản chất đa số con người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều đến cái họ kiếm được chứ không phải là công việc, rất ít người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, độc lập và tự kiểm soát; và quan niệm rằng khi được trả lương cao, người lao động có thể chấp nhận các mức sản lượng ấn định tối đa.Vì thế, người quản lý phải trực tiếp giám sát chặt chẽ, phân chia công việc thành những bộ phận thao tác đơn giản, dễ hướng dẫn, dễ làm. Thực sự kết quả là năng suất lao động tăng bằng các định mức “vắt kiệt mồ hôi sức lực”, biện pháp tổ chức lao động khoa học “giản đơn hóa công việc” một cách nhàm chán, bóc lột sức lao động đến mức có thể. Đây là trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học), đại diện là F.W.Taylor, H.Fayol, Gantt …; với một số nguyên tắc quản lý con người:


  - Thống nhất chỉ huy và điều khiển.

- Phân công lao động và chuyên môn hóa các chức năng. - Phân chia con người làm 2 bộ phận : thiết kế - tổ chức sản xuất (kỹ sư, ..) và chuyên thực hiện công việc (công nhân) - Hình thành quy chế quản lý bằng văn bản. - Tập trung quyền lực cho cấp cao nhất. - Không ai có thể lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng. - Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục. - Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt. - Lợi ích bộ phận phụ thuộc lợi ích chung. - Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc. - Công bằng, không thiên vị. - Nhà quản lý phải tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện công việc, rồi huấn luyện cho công nhân. - Quản lý doanh nghiệp là công việc của các chuyên gia (kỹ sư, nhà kinh tế)


Quan niệm thứ hai : ‘Con người muốn được cư xử như những con người”, do các nhà tâm lý, xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đề xướng và phát triển. Quan niệm này đề cao các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người trong quá trình làm việc, người quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, lắng nghe ý kiến người lao động. Đây là trường phái tâm lý – xã hội học (hay các mối quan hệ con người), đại diện là Mc Gregore, Elton Mayo, Maslow …; với một số nguyên tắc quản lý con người :


 - Phân quyền, trách nhiệm cho cấp dưới.

- Cho nhân viên tham gia, đóng góp vào công việc chung. - Đề cao vai trò động viên của người quản lý. - Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin hơn là dựa quyền lực. - Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra. - Phát triển công việc theo tập thể tổ, đội. - Tạo ra bầu không khí lao động tốt đẹp. - Nhà quản lý phải hiểu người lao động nghĩ gì, cần gì, khó khăn gì. - Tạo ra sự gắn bó, đồng cảm giữa con người. - Xử lý các dư luận một cách khách quan, có lợi cho công việc chung. - Đào tạo nhà quản lý thành các nhà tâm lý học lao động, giỏi động viên, xây dựng các mối quan hệ với con người.


Quan niệm thứ ba : “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”. Bản chất con người không phải là không muốn làm việc. họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập và sáng tạo. Người quản lý phải biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia giải quyết công việc. Cho họ quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn trọng họ, họ sẽ phát huy hết tiềm năng của bản thân để cống hiến cho DN. Đồng thời xuất hiện chính sách thương lượng “win – win” giữa chủ DN và người lao động.

Đây là trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người), đại diện là Drucker, Chandler, Lewrence, …; với một số nguyên tắc quản lý con người:


- Coi DN gồm nhiều người là hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường bên ngoài.

- Những con người trong tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một. - Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển, thay đổi. - Cải thiện điều kiện lao động, chất lượng cuộc sống cho người lao động. - Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng tổ, đội tự quản, …vv - Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong DN không được tách rời vấn đề xã hội (yếu tố con người trong đó) - Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc biệt chú ý đến bộ phận tích cực. - Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con người, động viên, phát huy được khả năng con người.


Ta thấy so với quan niệm thứ hai thì quan niệm thứ ba này :

+ Phát triển tư tưởng quản lý tâm lý – xã hội học lên một mức cao hơn. + Đánh giá con người cao hơn rất nhiều so với trường phái cổ điển, đặc biệt cho rằng con người có nhiều khả năng cần tìm cách khai thác, huy động vào sản xuất. + Con người là một hệ thống mở, phức tạp và độc lập; cần thấy rõ vấn đề này khi quản lý con người. + Muốn thỏa mãn con người trong lao động, cuộc sống cần có nhiều điều kiện.

Chính vì vậy chúng ta cần quan tâm đến các vấn đề sau :

+ Kinh nghiệm các nước công nghiệp phát triển ngày nay đều sử dụng kết hợp các quan niệm, các trường phái vào quản lý con người một cách có chọn lọc, nhuần nhuyễn. + Triết lý của nhà quản lý cấp cao nhất ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống QLNNL. + Khi hoạch định chính sách NNL cần quan tâm : tôn trọng, quý mến người lao động; tạo điều kiện để họ đạt năng suất; quan tâm nhu cầu vật chất, tinh thần, nhu cầu tâm lý, xã hội; làm cho họ ngày càng có giá trị trong xã hội; thấy rõ mối quan hệ mật thiết kỹ thuật – kinh tế - pháp luật – xã hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người; quản lý con người một cách văn minh, nhân bản, làm cho họ thấy hạnh phúc trong lao động và cuộc sống.

Tuy rằng, có rất nhiều người biết các cách thức, các quan niệm, các trường phái, …vv quản trị nguồn nhân lực nhưng chắc chắn con đường dẫn đến thành công sẽ phải qua nhiều chông gai, chướng ngại vật, dưới bầu trời nhiều khi dông bão mà chúng ta phải biết cách vượt qua với trăm nghìn lối. Chính vì vậy có nhà khoa học đã từng nói “Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật”.

[sửa] Tầm quan trọng của Quản trị nhân sự

Quản trị nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management). Càng về sau này, HRM được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi. HRM được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh [1]

Như Storey J. đã giới thiệu trong cuốn Quản trị nhân lực: Một vấn đề quan trọng (Human Resources Management: A Critical Text, 2001), thật khó có thể tưởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ngữ HRM rất ít được sử dụng, ít nhất là ngoài nước Mỹ, thế mà giờ đây nó đã trở nên quá quen thuộc và phổ biến trên phạm vi toàn cầu và mỗi tuần qua đi lại có một cuốn sách hay ấn bản về chủ đề HRM ra đời.

Cũng theo Storey, mặc dù đã có một số lượng lớn sách, báo, hội nghị, v.v... bàn về HRM, tuy nhiên nó vẫn đang trong giai đoạn khởi đầu và do vậy vẫn còn tồn tại nhiều điều mâu thuẫn, trái ngược. Các vấn đề như bản chất và lĩnh vực HRM, các đặc tính của hoạt động nhân sự, phạm vi, căn nguyên cũng nhu kết quả và ảnh hưởng của hoạt động nhân sự.

Cùng với các tác giả về HRM khác, Storey chỉ rõ các yếu tố đầu vào từ một lĩnh vực rộng hơn đã nâng cao tầm quan trọng của HRM, bao gồm:

- Lý thuyết dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp

- Tổ chức học hỏi (Learning Organisation) [2]

- Quản trị kiến thức (Knowledge Management)

Đứng trên góc độ quy trình kinh doanh, Cakar và Bititci (2001) [3] viết:

"Có thể tổng kết rằng những năm 1980 là thập niên của tự động hoá. Trong ngành sản xuất công nghiệp nặng, FMS, FAS, Robot, AGV's, v.v... đã trở nên quá quen thuộc. Thập niên 90 dành cho con người và bằng chứng là việc đưa ra khái niệm 'quản lý chất lượng tổng hợp' (Total Quality Management - TQM) chú trọng tới phân công lao động, huy động sự tham gia, tăng cường tính sở hữu kết hợp với nhóm làm việc theo chức năng, xây dựng nhóm làm việc tự quản, v.v... 'Mô hình kinh doanh đặc thù châu Âu' (European Business Excellence Model - EFQM) cùng với những sáng kiến khác như 'đầu tư vào con người' (Investor in People) của Anh đã đưa vai trò và tầm quan trọng của con người cũng như nhu cầu cần có những quy trình quản lý con người bền vững lên một mức cao hơn bao giờ hết."

"HRM (hay còn gọi là People Management - Quản lý con người) là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Theo mô hình EFQM, tiêu chí HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. HRM có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo."

"Ngoài ra, các quy trình kinh doanh cũng là chủ đề chính ở thập niên 90. Kể từ khi Hammer và Champy cho ra đời công trình nghiên cứu đầu tiên về vấn đề này năm 1993, cho đến nay đã có rất nhiều công trình đi sâu khám phá và nghiên cứu các mô hình và cấu trúc quy trình kinh doanh. Cấu trúc quy trình kinh doanh CIM-OSA [4] (Maul và các tác giả khác, 1995 và ESPRIT Consortium AMICE, 1991) phân loại các quy trình kinh doanh thành (1) quy trình quản lý, (2) quy trình hoạt động và (3) quy trình hỗ trợ. Trong cấu trúc này, HRM được đánh giá là một quy trình hỗ trợ cùng với tài chính và công nghệ thông tin. Do đó, HRM cần được hiểu là một quy trình kinh doanh nhằm mục đích tăng cường hiệu quả sản xuất."

Quan điểm trên tất nhiên có thể áp dụng với các ngành dịch vụ, ngành phi lợi nhuận cũng như các cơ quan hành chính.



[1] Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.' (A. J. Price. Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press. 2nd edition. 2004)

[2] Khái niệm 'tổ chức học hỏi' (Learning Organisation) xuất phát từ hai nguồn chính: ý tưởng "công ty học hỏi" (learning company) của Pedler và một số tác giả khác (1991) và ý tưởng 'năm nguyên tắc' của Senge (1990). Theo Senge (1990) 'tổ chức học hỏi' là những tổ chức mà trong đó:

   - năng lực của con người nhằm đạt được kết quả làm việc như họ mong muốn luôn được củng cố và mở rộng;
   - cách nghĩ mới và cởi mở được khuyến khích, phát huy;
   - con người được tự do phát triển khát vọng tập thể;
   - các cá nhân luôn tìm cách học hỏi lẫn nhau 
 [3] Cakar F. và Bititci, người Mỹ, tác giả của bài trình bày Human Resource Management as a      Strategic Input to Manufacturing tại Hội nghị Lao động Quốc tế về Sản xuất chiến lược tổ chức ngày 26-29/08/2001 tại thành phố Aalborg, Đan Mạch

[sửa] Quản lý nhân sự - Nghề thời thượng

Hiện nay, thị trường lao động đang lên cơn sốt tuyển các chức danh trưởng phòng, giám đốc nhân sự. Nhiều công ty sẵn sàng trả mức lương trên dưới 1.000 USD/tháng nhưng tìm không ra ứng viên. Nghề quản lý nhân sự đang thực sự có giá.

Nắm giữ “linh hồn” của người lao động và sắp xếp họ đúng việc là chuyên môn của một người quản lý nhân sự hiện nay. Số lượng người lao động càng đông thì trách nhiệm quản lý nhân sự càng nặng nề.


Giống như một người mẹ, người quản lý nhân sự phải gần gũi, chăm lo đời sống vật chất lẫn tinh thần cho người lao động theo đúng pháp luật. Ngoài ra, người quản lý nhân sự còn phải tạo sự đoàn kết, gắn bó thân thiện giữa những người lao động với nhau trong một mái ấm chung - công ty, doanh nghiệp.


Trong cơn lốc cạnh tranh, biến động về nhân lực gay gắt, để giữ chân người lao động, người quản lý nhân sự phải nghiên cứu đề ra chính sách, chế độ tiền lương phù hợp, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn và cống hiến cho công ty nhiều hơn.


Nếu việc tư vấn về chính sách tiền lương và các chế độ khác không thỏa đáng thì doanh nghiệp sẽ lãnh hậu quả đầu tiên. Khi đó, người lao động sẽ bỏ đi nơi khác làm việc hoặc nảy sinh tranh chấp dẫn đến khiếu nại, đình công…


Và để việc thực thi các chế độ chính sách cho người lao động theo đúng pháp luật về lao động, đảm bảo lợi ích chính đáng của người lao động, đòi hỏi người quản lý nhân sự phải am hiểu, cập nhật các qui định của Bộ luật Lao động và các chế độ chính sách mới liên quan đến quyền lợi của người lao động.


Không những thế để công ty phát triển bền vững, người quản lý nhân sự còn phải biết hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực cho công ty trong hiện tại và tương lai.


Thấy rõ vai trò tối quan trọng của công tác quản lý nhân sự theo hướng chuyên môn hóa, hiện các công ty, doanh nghiệp trong và ngoài nước có qui mô lao động từ vài chục đến vài trăm lao động trở lên đều săn lùng, tuyển mộ trưởng phòng, giám đốc nhân sự giỏi.


Với tốc độ đầu tư vào Việt Nam gia tăng, gần đây nhu cầu tuyển trưởng phòng, giám đốc nhân sự ở các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tăng vọt. Thế nhưng, trước hai điều kiện đòi hỏi ứng viên vừa giỏi chuyên môn, nghiệp vụ vừa giỏi ngoại ngữ, nhiều công ty có vốn đầu tư nước ngoài ở TPHCM và các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Dương… đều đau đầu vì tìm không ra người.


Và để tuyển được các ứng viên sáng giá, nhiều công ty có vốn đầu tư nước ngoài, liên doanh sẵn sàng trả mức lương 300 - 500 USD/tháng trở lên cho chức danh trưởng, phó phòng nhân sự và 1.000 - 2.000 USD/tháng trở lên cho chức danh giám đốc nhân sự. Trong khi thị trường lao động đang nóng lên bởi nhu cầu săn lùng, tuyển mộ quản trị viên cao cấp về nhân sự thì nguồn đào tạo cung ứng lao động thuộc lĩnh vực này hầu như chưa khởi động.


Ở các trường đại học, cao đẳng hiện chỉ có một số môn học liên quan đến lĩnh vực quản lý nhân sự, còn ngành học mới chuyên về quản lý nguồn lực con người (nhân sự) chưa có mã số đào tạo. Do không được đào tạo bài bản nên nguồn lao động quản trị nhân sự trên thị trường chủ yếu hình thành và phát triển tự phát. Họ tự học nghề và tích lũy kinh nghiệm là chính nên chưa đáp ứng nhu cầu của các nhà tuyển dụng.


Và trước tình trạng khan hiếm này, các quản trị viên cao cấp về nhân sự thường “làm giá” và có xu hướng chuyển đổi chỗ làm việc liên tục. Điều này gây khó khăn không nhỏ đối với các công ty, doanh nghiệp trong và ngoài nước.

[sửa] Quản lý nhân sự giỏi

Có một thực tế mà rất nhiều Giám đốc công ty thừa nhận, quản lý nhân sự là một vấn đề khó khăn và nhiều khi nằm ngoài dự đoán của các nhà quản lý. Bởi vì mỗi nhân viên trong một bộ máy, dù lớn hay nhỏ, dù ở vị trí nào đều là những cá nhân hoàn toàn khác nhau.

Họ có những tính cách đa dạng với những biểu hiện bên ngoài khác biệt. Có người cởi mở, có người kín đáo. Hơn nữa mỗi người lại sống trong những hoàn cảnh riêng biệt.

Chính vì vậy, không có một nguyên tắc cũng như một phép tính chung cho tất cả các nhân viên. Do tầm quan trọng của nó cũng như sự khéo léo và tinh tế cần thiết trong lĩnh vực này mà người ta thường ví nó như một môn nghệ thuật gọi là “nghệ thuật quản lý nhân sự”.

Một nhà quản lý nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên hăng hái làm việc. Nhưng mỗi con người đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Từng nhân viên vì vậy cũng có điểm yếu, điểm mạnh và hoàn toàn có khả năng mắc lỗi. Khi đó nhà lãnh đạo phải đối mặt với việc phải chỉ trích và phê bình nhân viên.

Đây là một trong những công việc đòi hỏi nghệ thuật ứng xử và khéo léo của các nhà lãnh đạo để đạt được mục đích nhưng lại không gây tổn thương đến lòng tự trọng hay làm nhân viên đó mất tự tin vào bản thân mình. Cách phê bình thẳng thắn, gay gắt hay sự nhắc nhở nhẹ nhàng, tế nhị sẽ đạt hiệu quả cao? Điều đó tuỳ thuộc vào từng trường hợp và từng cá nhân cụ thể.

Có một thương gia làm chủ một hệ thống cửa hàng ăn nhanh nổi tiếng. Việc làm ăn khá phát đạt. Có một thời gian, việc kinh doanh hệ thống cửa hàng bỗng trở nên sa sút. Ông ta phát hiện ra rằng, sau thành công ban đầu, các vị giám đốc trở nên chủ quan và quan liêu trong quản lý, ngồi ỳ trong phòng chỉ đạo từ xa mà không đi sâu vào thực tế hoạt động cửa hàng. Nhân viên không được quản lý sát sao, tính tổ chức và thái độ phục vụ khách hàng kém dần, do vậy mà việc kinh doanh ở các chi nhánh trở nên bê trễ, kém hiệu quả, khách hàng mới đến thì ít, khách quen bỏ đi thì nhiều.

Vị thương gia này rất thất vọng và phẫn nộ, ông định triệu tập cuộc họp chất vấn, chỉ trích các vị giám đốc này. Suy đi tính lại, ông thấy vấn đề không phải các vị giám đốc chi nhánh không đủ năng lực, hơn nữa, chính họ có công tạo nên thành công của hệ thống trong giai đoạn đầu. Ông ta nghĩ ra một kế.

Ngày hôm sau, các chi nhánh nhận được mệnh lệnh trực tiếp từ ông chủ, đó là tháo bỏ phần lưng ghế tựa của các giám đốc. Họ rất ngạc nhiên không hiểu tại sao lại có mệnh lệnh kỳ quặc đó nhưng vì đó là mệnh lệnh nên họ vẫn phải chấp hành. Qua vài ngày làm việc với cái ghế không có lưng tựa, họ giật mình nhận ra thông điệp của ông chủ. Vị thương gia này đã nhuần nhuyễn nghệ thuật "trỏ dâu trách hòe".

Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới là Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo, đe dọa hoặc trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra. Thực ra đó không phải là cách quản lý e ngại nhân viên, mà thái độ xử sự này mới bảo đảm các lỗi sai, hỏng được báo cáo ngay và đầy đủ. Từ đó, người quản lý mới có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa, giúp cho việc sửa đổi chính sách và các quy trình thực hiện công việc phù hợp hơn và sát với thực tế của công ty hơn.

Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. Chính vì phương châm quản lý con người giàu tính nhân văn này mà sự nghiệp kinh doanh của Toyota ngày một phát triển hơn, nguồn lực con người của họ luôn ổn định và lớn mạnh.

Không có một giải pháp nào chung để giải quyết vấn đề nhân sự cho tất cả các doanh nghiệp. Sự thành công đó phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự hợp lý trong ứng xử của mỗi nhà quản lý. Nếu doanh nghiệp có giải pháp đúng, họ sẽ có một nguồn nhân lực ổn định và gắn bó lâu dài với công ty.

[sửa] Mô tả công việc của Giám đốc Nhân sự

Mục tiêu công việc: Duy trì và năng cao nhân sự của công ty bằng cách lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá các chính sách, chương trình và phương thức về nhân sự và mối quan hệ với nhân viên

Nhiệm vụ:

  • Duy trì cấu trúc việc làm bằng cách cập nhật yêu cầu việc làm và mô tả công việc cho tất cả các vị trí.
  • Duy trì đội ngũ nhân viên cho công ty bằng cách thiết lập một chương trình tuyển dụng, kiểm tra và phỏng vấn; tư vấn các giám đốc về việc tuyển lựa ứng viên; thực hiện và phân tích các cuộc phỏng vấn nhân viên thôi việc; giới thiệu những thay đổi.
  • Chuẩn bị cho nhân viên sẵn sàng nhận công tác bằng cách thiết lập và thực hiện các chương trình huấn luyện.
  • Duy trì một kế hoạch trả lương bằng cách thực hiện các cuộc thăm dò định kỳ về mức lương; lập kế hoạch và đánh giá công việc; chuẩn bị ngân sách trả lương; theo dõi và lập kế hoạch trả lương cho từng cá nhân; giới thiệu, lập kế hoạch và thực hiện việc chỉnh sửa cấu trúc lương.
  • Đảm bảo việc lập kế hoạch, theo dõi và khen thưởng kết quả làm việc của nhân viên bằng cách huấn luyện các trưởng phòng trong việc đào tạo và kỷ luật nhân viên; lên lịch hội nghị giữa ban giám đốc với nhân viên; lắng nghe và giải quyết những bất mãn trong nhân viên; tư vấn nhân viên và giám sát viên.
  • Duy trì chương trình phúc lợi nhân viên và thông báo cho nhân viên biết các phúc lợi bằng cách nghiên cứu và đánh giá nhu cầu cũng như khuynh hướng phúc lợi; giới thiệu chương trình phúc lợi cho ban giám đốc; điều khiển quy trình xử lý các đòi hỏi phúc lợi; đạt được và đánh giá các hợp đồng bỏ thầu phúc lợi nhân viên; ký hợp đồng phúc lợi; thiết kế và thực hiện chương trình giáo dục phúc lợi.
  • Đảm bảo tuân thủ pháp luật bằng cách theo dõi và thực thi quy định của nhà nước về chính sách nhân sự.
  • Duy trì đường lối quản lý bằng cách chuẩn bị, cập nhật và giới thiệu chính sách cùng thủ tục nhân sự.
  • Bảo quản hồ sơ nhân sự bằng cách thiết kế một hệ thống tiếp nhận và lưu trữ hồ sơ; duy trì hồ sơ trong quá khứ và hiện tại.
  • Cập nhật kiến thức chuyên môn bằng cách tham dự các đợt tập huấn; đọc sách báo chuyên môn; duy trì mạng lưới cá nhân; tham gia các nghiệp đoàn.
  • Đáp ứng các yêu cầu điều hành nhân sự bằng cách lập kế hoạch và phân công nhân viên; triển khai hành động dựa trên kết quả làm việc
  • Duy trì lực lượng nhân viên phòng nhân sự bằng cách tuyển dụng, định hướng và đào tạo nhân viên.
  • Duy trì kết quả làm việc của phòng nhân sự bằng cách tư vấn và kỷ luật nhân viên; lên kế hoạch, theo dõi và công nhận kết quả làm việc.
  • Đóng góp cho nỗ lực của nhóm bằng cách đạt được những kết quả liên quan theo yêu cầu.

[sửa] Phẩm chất để làm nhân sự

Các công ty trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh nhau trên mọi phương diện. Cạnh tranh về nguồn nhân lực là một xu thế mới ở các công ty hiện nay. Các công ty tỏ ra quan tâm về chất lượng hơn là số lượng của nhân viên công ty và sẵn sàng trả các mức lương cao để thu hút nhân tài.

Thông thường mọi người thường hay nhầm lẫn giữa Quản trị nhân sự (Personnel management) với Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management ).

Quản trị nhân sự là thực hiện các tác vụ hàng ngày như việc chấm công, tính lương, sàng lọc và tuyển dụng nhân viên mới, thực hiện các công việc hành chính liên quan đến công việc nhân sự như mua bảo hiểm, làm hợp đồng lao động.

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút các nhân tài về làm việc cho công ty, thường là công việc của các giám đốc nhân sự, quản lý chung.

Không ít người nghĩ công việc nhân sự là một công việc nhàm chán. Điều này là đúng với đa số các công ty nhưng càng ngày cái nhìn về vai trò của người làm nhân sự đã thay đổi.

Ở các công ty có tầm cỡ, người làm công tác nhân sự không chỉ làm các công việc thuần tuý như trên mà còn phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Họ đòi hỏi phải có một kiến thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân sự mà còn phải có kiến thức tốt về các ngành và lĩnh vực liên quan, vì họ không chỉ thực hiện các tác vụ liên quan đến quản lý nhân sự trong phạm vi thẩm quyền mà còn là sự hỗ trợ mạnh mẽ cho các phòng ban khác và cả công ty.

Sẽ không có các quyết định đúng, chính xác nếu người ra quyết định không có đủ kiến thức hoặc hiểu biết về vấn đề đó. Họ phải nhận xét nhạy bén về các thay đổi trong cơ cấu công ty để có các kế hoạch hoặc đề xuất phù hợp tối ưu hoá hệ thống. Họ phải có một con mắt nhìn người chính xác để không bỏ sót nhân tài, phải công minh như một quan toà trong quá trình tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực.

Những người làm nhân sự đều hiểu rõ mức độ quan trọng của nguồn nhân lực trong hoạt động của công ty. Do đó, không thể phát triển một nguồn lực tốt nếu thiếu những người làm công tác nhân sự tốt.

Không chỉ riêng những người làm công tác nhân sự mới trang bị các kiến thức, kỹ năng quản lý cần thiết, mà những người làm công tác quản lý chung, trưởng bộ phận các phòng ban vẫn phải làm công tác nhân sự trong phạm vi quản lý của họ để thúc đẩy, tạo động lực cho các nhân viên cấp dưới cùng đạt được mục tiêu chung.

Hơn nữa, một yếu tố quan trọng không kém là kiến thức về tâm lý và động viên của những người làm công tác nhân sự. Họ phải hiểu rõ tất cả các thành viên trong công ty, có các hành động thích hợp cho từng đối tượng. Không thể xếp cho 2 nhân viên có tính khí nóng nảy hay không hợp tính nhau cùng làm việc chung một đội, hay 2 người có tính khí trầm lặng, ít nói làm việc với nhau. Trong cả hai trường hợp đều tiềm tàng các khả năng xung đột hoặc là bùng nổ hoặc là ngầm.

Người làm nhân sự giỏi là một nhà quản lý giỏi. Họ biết cách khuyến khích động viên, hiểu nhân viên muốn gì và thoả mãn được các yêu cầu của họ. Kết quả là không cần phải đe doạ hoặc dùng biện pháp mạnh, các nhân viên vẫn làm việc cật lực, nâng cao hiệu quả hoạt động.

Theo tổng hợp kinh nghiệm từ Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân lực L&A, có thể liệt kê các đặc điểm nỗi bật của những người làm công tác quản lý nhân sự như sau:

- Sáng suốt và bình tĩnh trong việc ra quyết định. Thông thường nếu không có sự cấp bách thì các quyết định của họ được thực hiện dựa trên các dữ kiện được thu thập, các quyết định mang tính lý trí được hạn chế.

- Linh hoạt, chủ động trong việc dàn xếp các vấn đề, các xung đột mâu thuẫn về tính cách giữa các nhân viên.

- Kiến thức rộng về chuyên môn và các lĩnh vực có liên quan. Họ luôn cập nhật và tăng cường khả năng hiểu biết của mình.

- Có tầm nhìn chiến lược về định hướng phát triển của công ty, nhạy bén trong việc phát hiện, đầu tư phát triển tài năng nhân lực.

- Thưởng phạt đúng lúc với các chế độ, chính sách khen thưởng rõ ràng.

- Có tư chất thu phục nhân tâm.

[sửa] Phỏng vấn người làm Nhân sự

Bài trắc nghiệm dưới đây sẽ thông tin cho bạn những câu hỏi thường được đặt ra cho các ứng viên làm việc trong ngành nhân sự khi tham dự phỏng vấn.

Bạn sẽ có cơ hội để tự kiểm tra xem liệu mình đã chuẩn bị sẵn sàng cho công việc này chưa. Hãy bắt đầu nhé:

1. Theo bạn, đâu là các tố chất cần thiết đối với một chuyên viên nhân sự?

A. Bảo mật mọi vấn đề: Trong phòng nhân sự, tôi thường xuyên cập nhật các thông tin tối mật như: thông tin về tương lai của các nhân viên và dĩ nhiên không thể chia sẽ nó với bất cứ ai. Các nhân viên cần phải tin tưởng các chuyên viên nhân sự. Các nhân viên tiết lộ các thông tin cá nhân cho tôi, và tôi không thể đánh mất lòng tin nơi họ. Tôi được mọi người tôn trọng, các nhân viên trước đây có thể xác nhận điều này cho tôi.

B. Một chuyên viên nhân sự phải thực sự năng động, luôn bận rộn và sẵn sàng giúp đỡ mọi người. Nếu không có công việc gì để quản lý, tôi có thể làm các công việc tiên phong. Tôi thích học hỏi những điều mới, tôi luôn thích khám phá các cách làm việc thông minh hơn. Tôi rất thích thú đối với những thử thách trong công việc.

C. Tôi chỉ dựa vào người tôi đang làm việc cho. Tôi làm việc như một trợ thủ đắc lực. Tôi cố gắng đọc suy nghĩ của ông chủ và đoán trước mọi việc ông ta sẽ làm. Tôi chỉ có thể có được lòng tin nhờ làm như thế. Tôi rất trung thành và lúc nào cũng cố gắng là một nhà lãnh đạo tốt.

Đáp án:

A. Đây là câu trả lời tốt nhất vì đưa ra các nguyên nhân và ví dụ để minh họa. Nó cũng cung cấp các thông tin về kinh nghiệm làm việc trước đây và những điều người khác nói về bạn. Nó cũng thể hiện rằng bạn là người có kỹ năng giao tiếp.

B. Mặc dầu câu trả lời này thể hiện bạn có kỹ năng làm việc tốt và quan điểm tiên phong, nó chỉ thể hiện phương thức làm việc của bạn. Câu trả lời này quá chú trọng vào các nhu cầu của bạn. Một câu trả lời mạnh mẽ hơn nên chứng minh điều bạn có thể làm được, điều bạn đã làm được khi đảm nhận vị trí này.

C. Câu trả lời này nói đề cập đến các suy nghĩ của bạn về lòng trung thành và đạo đức công việc, không hề minh họa cho công việc của bạn. Nó cũng không trả lời cho câu hỏi được đặt ra. Hãy luôn bám sát vào câu hỏi.

2. Anh/chị từng đối đầu với đồng nghiệp chưa?

A. Tôi chưa từng phải đối đầu với các đồng nghiệp. Tôi có gắng phớt lờ những người làm tôi cảm thấy bực mình. Thỉnh thoảng tôi đi thả bộ nếu có ai đó quấy rầy tôi hay lảng tránh họ nếu cần. Thật ra, tôi đang cố gắng quan hệ tốt với mọi người.

B. Tôi từng gặp vướng mắc với một người đồng nghiệp, cô ta không tập trung làm việc do đó làm ảnh hưởng đến công việc của tôi. Tôi đã sắp xếp một cuộc nói chuyện với cô ta. Nhờ đó, tôi biết rằng, cô ta không hề biết được những việc làm của cô ta đang ảnh hưởng đến tôi và cô ta đang thật sự cần có ai đó để giải thích về điều này. Đã không còn rắc rối nào xảy ra kể từ ngày hôm ấy, chúng tôi vẫn quan hệ tốt với nhau.

C. Một trong các đồng nghiệp của tôi đi làm muộn và thường về sớm mỗi ngày. Tôi nghĩ điều này không thể chấp nhận được. Tôi đã nói cho anh ta suy nghĩ này của mình. Từ đó chúng tôi không trò truyện với nhau nữa.

Đáp án:

A. Đây không phải là câu trà lởi tốt nhất.

Câu trả lời này thể hiện thái độ thụ động. Dù bạn đang có gắng giữ thái độ hòa thuận, đây không phải là một cách tốt để giải quyết các vấn đề. Khi bạn cố tình lảng tránh các rắc rối thay vì giải quyết chúng, bạn không hề thể hiện mình là một thành viên của tập thể. Bạn đang tự tạo cho mình những căng thẳng quá mức.

B. Đây là câu trả lời tốt nhất

Ai cũng gặp phải rắc rối, quan trọng nhất vẫn là cách thức bạn giải quyết nó. Câu trả lời này chứng tỏ kỷ năng giao tiếp của ứng viên - đây là tiêu chí mà các nhà tuyển dụng thường tìm kiếm ở các nhân viên nhân sự. Nó cũng thể hiện rằng bạn là người biết mình, biết ta, không muốn giẫm lên chân của người khác.

C. Đây không phải là câu trả lời tốt nhất

Nếu bạn không có trách nhiệm giám sát hành vi của một cá nhân nào đó, bạn sẽ không có quyền bảo họ làm điều này hay điều kia. Đối mặt với một người nhân viên thiếu kỷ luật làm việc, bạn thể hiện thái độ của mình, còn anh ta thì sao? Thay vì nói thẳng với anh ta, tốt hơn bạn nên trao đổi với người giám sát. Điều này bộc lộ bạn là người có kỹ năng giao tiếp và biết thông cảm. Bạn không thể có một đội ngũ làm việc hiệu quả khi các thành viên không muốn trao đổi với nhau.

3. Hãy nói cho chúng tôi biết về kinh nghiệm của anh/chị?

A. Tôi đã làm việc cho rất nhiều dự án trong bộ phận quản lý nhân sự. Tôi chỉ làm các công việc gián tiếp, quản lý việc đền bù cho người lao động. Hiện tại, tôi hy vọng có thể làm việc với nhiều người hơn, được phát triển nghề nghiệp và thử thách.

B. Trong 8 năm vừa qua, tôi đã làm việc tại phòng quản lý nhân sự. Tôi đã nắm vững các kiến thức về quy trình quản lý nhân sự và hoàn tất các chương trình đào tạo chuyên môn. Điểm mạnh của tôi, theo mọi người chính là khả năng giao tiếp tốt. Tôi tin rằng tôi có thể công hiến nhiều cho công ty với tư cách là một thành viên.

C. Tôi không chắc chắn về yêu cầu của công việc, vì thế tôi không biết kinh nghiệm nào của tôi sẽ phù hợp. Tôi đã làm việc tại phòng quản lý nhân sự trong nhiều năm. Tôi thích làm việc với mọi người và cũng đạt được một số thành công. Thực sự, tôi chưa tìm thấy một công việc nào làm tôi quan tâm. Vì thế, tôi nghĩ rằng công việc của công ty ông/bà sẽ là thách thức đồng thời là cơ hội để tôi phát triển.

Đáp án:

A. Đây không phải là câu trả lời tốt nhất

Câu trả lời này tập trung vào các nhu cầu và yêu cầu của bạn đối với công việc hơn là sự cống hiến hay hay sự phù hợp về năng lực của bạn đối với vị trí mới. Câu hỏi mà bất kỳ nhà tuyển dụng nào cũng dành cho ứng viên là: "Anh/chi có thể cống hiện gì cho công ty chúng tôi?”.

B. Đây là câu trả lời tốt nhất

Câu trả lời này giúp người phỏng vấn nhận biết được các kinh nghiệm và kỹ năng mà bạn sẽ đóng góp cho công việc mới. Kỹ năng giao tiếp giữa con người với nhau chính là nền tảng của bộ phận quản lý nhân sự.

C. Đây không phải là câu trả lời tốt nhất

Bạn cần phải tìm hiểu về công việc cũng như các yêu cầu mà nhà tuyển dụng đặt ra cho vị trí này. Hãy chuẩn bị thật kỹ lưỡng để có được một buổi phỏng vấn thành công.

4. Hãy giới thiệu về bản thân anh/chị và các kinh nghiệm trong quá khứ.

A. Tôi sinh ra và lớn lên tại Hà Nội. Tôi lập gia định và định cư tại đây. Tôi đã tốt nghiệp đại học và làm việc cho bộ phận quản lý nhân sự của một công ty lớn được hơn 8 năm. Tôi đã được thăng chức 2 lần. Tôi đang tìm một công việc mang tính thử thách năng lực. Tôi chấp nhận đi từ nấc thang đầu tiên.

B. Tôi thích làm việc trong tập thể và có khả năng giao tiếp với nhiều người. Tôi đã tốt nghiệp đại học ngành xã hội học và kinh qua nhiều công ty. Tôi làm việc rất chăm chỉ và có thể chịu được áp lực công việc cao.

C. Tôi đã có 10 năm kinh nghiệm làm việc trong ngành nhân sự. 2 năm trước, tôi đã làm việc cho một công ty công nghệ sinh học. Tôi có khả năng giao tiếp thành thạo và từng hoạch định chính sách nhân sự cho các công ty. Tôi mong muốn được làm việc trong một môi trường đầy thử thách và nhiều áp lực.

Đáp án:

A. Đây không phải là câu trả lời tốt nhất

Ứng viên không nên đề cập các thông tin cá nhân như: gia đình, hôn nhân… Hãy thận trọng khi nêu lên các thông tin riêng tư trong cuộc phỏng vấn.

B. Đây không phải là câu trả lời tốt nhất.

Câu trả lời khá mơ hồ, bạn nên đề cập cụ thể hơn về các kinh nghiệm, kỹ năng và đặc điểm tính cách của bản thân. Bạn phải biết nhà tuyển dụng đang thực sự cần đến điều gì.

C. Đây là câu trả lời tốt nhất.

Bạn đã cung cấp cho người phỏng vấn bản phác thảo cụ thể về các kỹ năng, kiến thức và tích cách của bản thân.

5. Hãy nói về các điểm mạnh và điểm yếu của anh/chị

A. Tôi là người rất đáng tin cậy và hay giúp đỡ mọi người. Tôi cũng là người làm việc rất chăm chỉ. Tuy nhiên tôi thường mất kiên nhẫn khi các nhân viên của mình không hoàn thành công việc đúng thời hạn.Vì như vậy sẽ ảnh hưởng đến công việc của tôi.

B. Tôi không hề có yếu điểm nào. Có thể tôi phải học thêm về vi tính. Điểm mạnh của tôi nằm ở khả năng giao tiếp với những người khó tính nhất. Tôi là người không dễ bị nản lòng thậm chí khi phải đương đầu với các công việc khó khăn nhất. Tôi rất dễ chịu.

C. Điểm mạnh của tôi chính là sự linh hoạt. Công ty cũ của tôi đã trải qua nhiều thay đổi về cấu trúc và chính sách quản lý, để phù hợp với hoàn cảnh mới tôi đã tự điều chỉnh mình. Về phần yếu điểm, tôi thật sự yêu thích công việc mình làm, do đó tôi thường bị quá tải về công việc. Tôi đang cố gắng hoàn thiện mình , tìm kiếm cách làm việc thông minh hơn để tránh không phải tốn nhiều thời gian như thế.

Đáp án:

A. Đây không phải là câu trả lời tốt nhất.

Câu trả lời này không cụ thể. Mọi người ai cũng tự cho rằng mình làm việc chăm chỉ. Hãy tự nhận định về các điểm mạnh của bản thân trước khi bước vào cuộc phỏng vấn. Những điểm yếu thường rất khó để trả lời, vì thế bạn nên chuẩn bị trước.

B. Đây không phải là câu trả lời tốt nhất.

Câu trả lời mơ hồ, các điểm mạnh và điểm yếu không nhất quán với nhau. Bạn hãy sử dụng từ ngữ một cách chọn lọc khi mô tả về bản thân mình.

C. Đây là câu trả lời tốt nhất.

Câu trả lời đã nêu lên được ví dụ cụ thể về các điểm mạnh. Những nhà tuyển dụng thường tìm kiếm ở các ứng viên khả năng giao tiếp và sự linh hoạt. Các yếu điểm đã được trình bày một cách khôn khéo bằng những lời lẽ tích cực.

6. Hãy nói về công việc khó khăn nhất mà anh/chị đã gặp phải?

A. Tôi phải giải thích với các nhân viên về chính sách bảo hiểm y tế mới. Trước đây họ được hoàn 80% phí khám bệnh, nhưng giờ thì không còn nữa. Và dĩ nhiên mọi người không hài lòng với cách làm này. Để giải quyết khó khăn, tôi đã tổ chức các cuộc thảo luận với từng nhóm nhân viên. Tôi đã tốn rất nhiều thời gian để giải thích tuy nhiên cuối cùng họ quyết định tìm một công việc khác.

B. Tôi đã gặp rất nhiều khó khăn trong công việc đến nỗi tôi không thể kể ra một cách cụ thể được. Hàng ngày, tôi làm việc với rất nhiều nhân viên. Tôi có gắng ưu tiên và giải quyết các vấn đề vướng mắc xảy ra trước. Thường, có một số nhân viên không muốn thực hiện theo yêu cầu của công ty, tuy nhiên tôi phải tuân theo các chính sách.

C. Chúng tôi phải thiết kế một hệ thống đánh giá kết quả công việc mới. Chúng tôi đã bỏ ra rất nhiều thời gian làm việc không kể ngày đêm. Chúng tôi phải thiết kế, vận dụng và điều chỉnh sao cho phù hợp với thực tiễn. Sau đó, chúng tôi tổ chức một chương trình huấn luyện. Chúng tôi đã phải rất cố gắng và nỗ lực.

Đáp án:

A. Đây là câu trả lời tốt nhất.

Ứng viên đã nêu lên công việc cụ thể cũng như khả năng đương đầu với các tình huống khó khăn. Kết quả không quan trọng bằng cách bạn giải quyết vấn đề.

B. Đây không phải là câu trả lời tốt nhất. Ứng viên nên đưa ra ví dụ cụ thể hơn để gây ấn tượng với nhà tuyển dụng.

C. Đây không phải là câu trả lời tốt nhất.

Câu trả lời đề cập đến từ "chúng tôi. Đây là ví dụ rất hay tuy nhiên bạn nên thận trọng khi sử dụng từ “chúng tôi”, nó sẽ khiến nhà tuyển dụng không thể hình dung được đóng góp của bạn trong công việc.

7. Anh/ chị hãy kể cho chúng tôi về một kinh nghiệm khi công việc có sự thay đổi.

A. Thay đổi là điều tất yếu trong cuộc sống. Tôi không thích sự thay đổi, tôi đã quen làm mọi việc theo một cách nhất quán trong khi mọi người lại nghĩ khi thay đổi nghĩa là làm mọi việc trở nên tốt hơn. Trong 2 năm vừa qua tôi đã có 4 ông chủ. Tuy nhiên, tôi vẫn có thể điều chỉnh.

B. Tôi chỉ làm việc thôi. Tôi chấp nhận mọi việc. Tôi không đưa ra các quy tắc. Tôi chỉ làm theo. Tôi đã làm việc trong công ty cũ được gần 8 năm. Tôi làm việc chăm chỉ và tuân thủ mọi quy định.

C. Thay đổi trong công việc là điều tất yếu xảy ra. Công việc thường trở nên khó khăn hơn khi có sự thay đổi. Tôi đã trao đổi với ông chủ và chúng tôi đã bàn bạc về vấn đề này. Chúng tôi đã cùng thống nhất một bảng ghi nhớ và điều này đã tạo ra sự thay đổi lớn với tất cả các nhân viên.

Đáp án:

A. Đây không phải là câu trả lời tốt nhất.

Ứng viên trong câu trả lời này thể hiện thái độ phàn nàn, đây là điều không tốt trong cuộc phỏng vấn. Đừng bao giờ chê bai hay phản đối về cách quản lý của công ty cũ.

B. Đây không phải là câu trả lời tốt nhất. Câu trả lời thể hiện tính cách thụ động của người ứng viên, chỉ biết chờ đời mọi việc diễn ra.

C. Đây là câu trả lời tốt nhất.

Ứng viên trong câu trả lời này đã thể hiện thái độ làm việc tích cực bằng cách sử dụng kỹ năng giao tiếp để giải quyết vấn đề. Hãy luôn ghi nhớ rằng cách thức quản lý công việc luôn được đánh giá cao hơn kết quả của nó.

[sửa] Quản trị nhân sự theo thị trường

Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào.

Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?

Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường

Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả lương cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi. Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.

Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của quản trị nhân sự là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ. Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch đào tạo hay tìm người thay thế. Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.

Một số biện pháp theo định hướng thị trường

Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để quản lý nguồn nhân lực thiết yếu: - Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.

- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hiếm. Ví dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.

- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Một nhân viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.

- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan hiếm. Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota. Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít đơn hàng cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.

Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.

Ví dụ, giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!

[sửa] Chào mừng

[sửa] Hoan nghênh

Xin chào Neumbap, và hoan nghênh bạn đã tham gia vào Wikipedia tiếng Việt! Xin bạn dành một ít thời gian xem qua các hướng dẫn sau đây trước khi viết bài:

Bạn nên tham khảo, và xem qua một số bài đã có để biết cách tạo một mục từ hợp lệ. Dù là viết bài mới hay đóng góp vào những bài đã có, rất mong bạn lưu ý về quyền tác giả, xin đừng chép nguyên văn bài bên ngoài khi viết bài mới. Khi thảo luận, bạn nhớ ký tên bằng cách dùng 4 dấu ngã (~~~~). Trong quá trình sử dụng, nếu bạn cần thêm trợ giúp, mời vào bàn giúp đỡ.

Mời bạn tự giới thiệu về bản thân trên trang thành viên của mình tại Thành viên:Neumbap. Trang này dành cho thông tin và tiện ích cá nhân trong quá trình làm việc với Wikipedia.

Đặc biệt: Để thử sửa đổi, định dạng... mời bạn vào Wikipedia:Chỗ thử, xin đừng thử vào bài có sẵn. Nếu không có sẵn bộ gõ tiếng Việt (Unikey hoặc Vietkey...) bạn dùng chức năng gõ tiếng Việt ở cột bên trái màn hình.

Mong bạn đóng góp nhiều vào dự án. Xin cám ơn.

Vương Ngân Hà 04:48, ngày 14 tháng 1 năm 2007 (UTC)

[sửa] Quản lý nhân sự

Bài Quản lý nhân sự cần viết lại. Nếu bạn giỏi tiếng Anh, có thể tham khảo cách viết và trình bày tại bài en:Human resource management và các bài khác có liên quan, được đề cập tới trong bài en:Management. Vương Ngân Hà 04:48, ngày 14 tháng 1 năm 2007 (UTC)