Планаванне

Зьвесткі зь Вікіпэдыі — вольнай энцыкляпэдыі.

Зьмест

[рэдагаваць] Планаванне і ягоная роля ў кіраўніцтве

[рэдагаваць] Планаванне асабістай працы мэнэджэра

Падрыхтаванасць кіраўніка да эфектыўнай дзейнасці шмат у чым вызначаецца ягонай паўсядзённай працай. Вырашальнае значэнне для ўтварэння стылю кіраўніцтва і эфектыўнасці працы кіраўніка мае рацыянальнае выкарыстанне працоўнага часу. Важным крокам для кіраўніка з'яўляецца азначэнне мэтаў дзейнасці як на кароткі, так і на працяглы перыяд. Мэты, вызначаныя кіраўніком, не толькі вызначаюць тыя дзеянні, якія варта ажыццяўляць, але і стымулююць іхняе выкананне. Пастаноўка мэтаў азначае для кіраўніка ажыццяўленне сваіх дзеянняў.

Мэты павінныя быць:

— рэалістычнымі і пэўнымі;

— арыентаванымі не на ажыццяўленне дзейнасці, а на дасягненне пэўнага выніку;

— вымернымі і абмежаванымі па часе пэўнымі тэрмінамі.

Кожны дзень кіраўніку даводзіцца прымаць рашэнні аб тым, як найбольш мэтазгодна выкарыстаць свой працоўны час. Вельмі важна звязаць планаванне працоўнага часу і пажаданыя вынікі. Пры планаванні працоўнага часу неабходна выкарыстаць такія паняцці, як "перыяды планавання" : дзень, тыдзень, месяц, год. Кожны перыяд планавання павінны разглядацца асобна. Пры распрацоўцы плану кожнага перыяду кіраўнік павінны адказваць на наступныя пытанні:

— якая асноўная мэта дадзенага перыяду?

— якой колькасцю часу ён размяшчае?

— у якой чарговасці павінныя быць выкананыя асноўныя задачы перыяду?

— якія падрыхтоўчыя мерапрыемствы павінныя быць выкананыя?

Найважным з'яўляецца план на дзень. Вызначае канчатковыя мэты працы ў парадку іх значнасці. Фармуецца ў канцы папярэдняга дню альбо ў пачатку планаванага дня. Тыднёвы план уяўляецца трыма гуртамі:

— справы абавязковыя (важныя і тэрміновыя);

— справы важныя, але не тэрміновыя, да іхняга выканання варта прыступіць у тым выпадку, калі будзе хапаць часу на тыдні;

— справы менш складаныя і не тэрміновыя, яны будуць выкананыя, калі застанецца час на тыдні.

Пры завяршэнні працоўнага тыдня неабходна даць адзнаку плану выкарыстання часу за тыдзень і дасягнутым канчатковым мэтам. Найважным звяном гадавога плану з'яўляецца азначэнне ключавых накірункаў дзейнасці. На гэтай аснове распрацоўваецца асабісты план кіраўніка і бюджэт на будучы год.

Пасля таго, як мэты вызначаныя, кіраўніку неабходна вырашыць пытанне, як будзе арганізаваны кантроль за ходам выканання. Кантроль за выкананнем заданняў і выкарыстаннем працоўнага часу з'яўляецца апошнім пунктам у сістэме індывідуальнага планавання. Кантроль дазваляе атрымоўваць інфармацыю для правядзення аналізу і азначэнні шляхоў удасканалення сваёй працы. Кантроль дазваляе вызначыць кіраўніку, наколькі паспяховым было планаванне працоўнага часу ў дачыненні да розных перыядаў планавання.

[рэдагаваць] Стратэгічнае планаванне

У разуменне "планаванне" уваходзіць азначэнне мэтаў і шляхоў іхняга дасягнення. На Захадзе планаванне дзейнасці прадпрыемстваў ажыццяўляецца па такіх важных накірунках, як збыт, фінансы, вытворчасць і закупы. Пры гэтым, вядома, усе прыватныя планы ўзаемазвязаныя паміж сабою.

Сам працэс планавання праходзіць чатыры этапы:

– распрацоўка агульных мэтаў;

– вызначэнне пэўных, дэталізаваных мэтаў на зададзены, параўнальна кароткі перыяд часу (2,5,10 гадоў);

– вызначэнне шляхоў і сродкаў іхняга дасягнення;

– кантроль за дасягненнем пастаўленых мэтаў шляхам супастаўлення планавых паказчыкаў з фактычнымі.

Планаванне заўсёды арыентуецца на дадзеныя мінулага, але імкнецца вызначыць і кантраляваць развіццё прадпрыемства ў перспектыве. Таму надзейнасць планавання залежыць ад дакладнасці і правільнасці бухгалтарскіх разлікаў мінулага. Любое планаванне прадпрыемства грунтуецца на няпоўных дадзеных. Якасць планавання ў большай ступені залежыць ад інтэлектуальнага ўзроўню кампетэнтных супрацоўнікаў і мэнэджэраў. Усе планы павінныя складацца так, каб у іх можна было ўносіць змяненні, а самі планы ўзаемасумяшчаліся з наяўнымі ўмовамі. Таму планы ўтрымліваюць у сабе так званыя рэзервы, інакш "надбаўкі бяспекі", аднак занадта вялікія рэзервы робяць планы недакладнымі, а невялікія нясуць з сабою частыя змяненні плану.

У аснову складання плану па канкрэтных накірунках вытворчых участкаў прадпрыемства кладуцца асобныя задачы, якія вызначаюцца як у грашовых, так і ў колькасных паказчыках. Пры гэтым планаванне павінна адштурхвацца ад так званых вузкіх месцаў: у апошні час гэта збыт, фінансы альбо працоўная моц.

Стратэгічнае планаванне ўяўляе сабою набор дзеянняў і рашэнняў, якія прынятыя кіраўніцтвам і вядуць да распрацоўкі адмысловых стратэгій. Гэтыя стратэгіі прызначаныя дапамагчы арганізацыям дасягнуць сваіх мэтаў.

Працэс стратэгічнага планавання з'яўляецца прыладай, якая дапамагае забяспечваць аснову для кіравання прадпрыемствам. Яго задача складаецца ў тым, каб у дастатковай меры забяспечыць новаўвядзенні і змяненні ў арганізацыі прадпрыемства.

Так, вылучаюць чатыры асноўныя выгляды кіраўніцкай дзейнасці ў межах працэсу стратэгічнага планавання:

– размеркаванне рэсурсаў, у асноўным абмежаваных; такіх як фонды, кіраўніцкія таленты, тэхналагічны досвед;

– адаптацыя да знешняга асяроддзя (усё дзеянні стратэгічнага характару, якія паляпшаюць адносіны кампаніі з ейным асяроддзем. Тут неабходна выявіць магчымыя варыянты і забяспечыць эфектыўнае прыстасаванне стратэгіі да навакольных умоў. Такая дзейнасць можа праходзіць па лініі ўдасканалення вытворчых сістэмаў, узаемадзеяння з урадам і грамадствам у цэлым і г.д.);

– унутраная каардынацыя (каардынацыя стратэгічнай дзейнасці для адлюстравання моцных і слабых бакоў фірмы з мэтай дасягнення эфектыўнай інтэграцыі ўнутраных аперацыяў);

– усведамленне арганізацыйных стратэгій (ажыццяўленне сістэматычнага развіцця разважання мэнэджэраў шляхам фармавання арганізацыі, якая можа вучыцца на былых стратэгічных памылках, гэта значыць здольнасць вучыцца на досведзе).

[рэдагаваць] Сутнасць і функцыі стратэгічнага планавання

Стратэгія ўяўляе сабою дэталёвы ўсебаковы комплексны план. Ён павінны распрацоўвацца хутчэй з пункта погляду перспектывы ўсёй карпарацыі, а не пэўнай асобы. Рэдка калі заснавальнік фірмы можа сабе дазволіць спалучаць асабістыя планы са стратэгіяй арганізацыі. Стратэгія мяркуе распрацоўку абгрунтаваных мераў і планаў дасягнення вызначаных мэтаў, у якіх улічаныя навукова-тэхнічны патэнцыял фірмы і яе вытворча-збытавыя патрэбы.

Стратэгічны план павінны абгрунтоўвацца грунтоўнымі даследаваннямі і фактычнымі дадзенымі. Таму неабходна пастаянна займацца зборам і аналізам велізарнай колькасці інфармацыі аб галінах народнай гаспадаркі, рынку, канкурэнцыі і т.п. Акрамя таго, стратэгічны план надае фірме пэўнасць, індывідуальнасць, якія дазваляюць ёй прыцягваць пэўныя тыпы працаўнікоў і дапамагаюць прадаваць вырабы альбо паслугі.

Стратэгічныя планы павінныя быць распрацаванымі такім чынам, каб яны заставаліся не толькі цэласнымі ў плыні доўгага часу, але і захоўвалі гнуткасць. Агульны стратэгічны план варта разглядаць як праграму, якая накіроўвае дзейнасць фірмы працяглы перыяд часу, з улікам пастаянных выпраўленняў у сувязі з дзелавым і сацыяльным становішчам, якое пастаянна змяняецца.

Стратэгічнае планаванне само па сабе не гарантуе поспеху, і арганізацыя, якая стварае стратэгічныя планы, можа зведаць няўдачу праз памылкі ў арганізацыі, матывацыі і кантролю. Тым не менш фармальнае планаванне можа стварыць шэраг істотных спрыяльных фактараў для арганізацыі дзейнасці прадпрыемства. Веданне таго, што арганізацыя жадае дасягнуць, дапамагае ўдакладніць найбольш прыдатныя шляхі дзеяння.

Прымаючы абгрунтаваныя і сістэматызаваныя планавыя рашэнні, кіраўніцтва паніжае рызыку прыняцця няправільнага рашэння праз памылковую альбо недакладную інфармацыю аб магчымасцях арганізацыі альбо аб знешняй сітуацыі. Стратэгічнае планаванне дапамагае стварыць адзінства агульнай мэты ў арганізацыі.

Фармаванне стратэгічнага плану ўяўляе сабою дбайную сістэматычную падрыхтоўку да наступнага (ажыццяўляецца вышэйшым кіраўніцтвам):

Выбар місіі (фармаванне мэтаў: доўгатэрміновыя, сярэднетэрміновыя, кароткатэрміновыя)

Распрацоўка планаў забеспячэння (палітыка, стратэгія, працэдуры, правілы, бюджэты)

[рэдагаваць] Мэты арганізацыі

Адным з самых істотных рашэнняў пры планаванні з'яўляецца выбар мэты арганізацыі. Асноўная агульная мэта арганізацыі пазначаецца як місія, і ўсе астатнія мэты выпрацоўваюцца дзеля ейнага ажыццяўлення. Значэнне місіі немагчыма перабольшыць. Выпрацаваныя мэты служаць у якасці крытэраў для ўсяго наступнага працэсу прыняцця кіраўніцкіх рашэнняў. Калі ж кіраўнікі не ведаюць асноўнай мэты арганізацыі, то ў іх не будзе лагічнай кропкі адліку для выбару найлепшай альтэрнатывы. У якасці асновы маглі б служыць толькі індывідуальныя каштоўнасці кіраўніка, што прывяло б да марнавання намаганняў і недакладнасці мэтаў. Місія дэталізуе стан фірмы і забяспечвае напрамак і накірункі дзеля пазначэння мэтаў і стратэгій на розных узроўнях развіцця. Фармаванне місіі ўключае ў сябе:

– высвятленне выгляду прадпрымальніцкай дзейнасці фірмы;

– вызначэнне працоўных прынцыпаў фірмы пад ціскам знешняга асяроддзя;

– выяўленне культуры фірмы.

У місію фірмы таксама ўваходзіць задача вызначэння асноўных патрэбаў спажыўцоў і іх эфектыўнага задавальнення для стварэння кліентуры ў падтрымку фірмы ў будучыні.

Часта кіраўнікі фірмаў лічаць, што іхняя асноўная місія — атрыманне прыбытку. Сапраўды, задавальняючы нейкую ўнутраную патрэбу, фірма ў канчатковым ліку зможа выжыць. Але, каб зарабіць прыбытак, фірме неабходна сачыць за асяроддзем сваёй дзейнасці, улічваючы пры гэтым каштоўнасныя падыходы да разумення рынку. Місія мае выбітнае значэнне для арганізацыі, нельга забывацца на каштоўнасці і мэты вышэйшага кіраўніцтва. Каштоўнасці, якія фармуюцца нашым досведам, накіроўваюць альбо арыентуюць кіраўнікоў, калі яны сутыкаюцца з неабходнасцю прыняцця крытычных рашэнняў. Заходнія навукоўцы высветлілі шэсць каштоўнасных арыентацый, якія аказваюць уздзеянне на прыняцце кіраўніцкіх рашэнняў, і звязалі гэтыя арыентацыі з адмысловымі тыпамі мэтавых перавагаў:

Агульнафірмовыя мэты фармуюцца і ўсталёўваюцца на аснове агульнай місіі арганізацыі і вызначаных каштоўнасцяў і мэтаў, на якія арыентуецца вышэйшае кіраўніцтва:

– пэўныя і вымерныя мэты (гэта дазваляе стварыць выразную базу адліку для наступных рашэнняў і адзнакі хады працы);

– арыентацыя мэтаў у часе (тут неабходна зразумець не толькі, што фірма жадае ажыццявіць, але таксама калі павінны быць дасягнуты вынік);

– дасягненне мэты (служыць павышэннем эфектыўнасці арганізацыі, усталяванне ж цяжка дасягальнай мэты можа прывесці да катастрафічных вынікаў);

– узаемнападтрымальныя мэты (дзеянні і рашэнні, якія неабходныя для дасягнення адной мэты, не павінныя замінаць дасягненню іншых мэтаў).

Мэты будуць значнай часткай працэсу стратэгічнага кіравання толькі ў тым выпадку, калі вышэйшае кіраўніцтва правільна іх сфармулюе, эфектыўна інстытуцыяналізуе, праінфармуе аб іх і стымулюе іхняе ажыццяўленне ва ўсёй арганізацыі.

[рэдагаваць] Адзнака і аналіз знешняга асяродку

Пасля ўсталявання сваёй місіі і мэтаў кіраўніцтва прадпрыемства пачынае дыягнастычны этап працэсу стратэгічнага планавання. На гэтым шляху першым крокам з'яўляецца даследаванне знешняга асяродку:

– адзнака зменаў, якія ўздзейнічаюць на розныя аспекты бягучай стратэгіі;

– вызначэнне фактараў, якія прадстаўляюць пагрозу для бягучай стратэгіі фірмы;

– кантроль і аналіз дзейнасці канкурэнтаў;

– вызначэнне фактараў, якія прадстаўляюць большыя магчымасці для дасягнення агульнафірмовых мэтаў шляхам выпраўлення планаў.

Аналіз знешняга асяроддзя дапамагае кантраляваць знешнія па дачыненні да фірмы фактары, атрымаць важныя вынікі (час для распрацоўкі сістэмы ранняга папярэджання на выпадак магчымых пагрозаў, час для прагназавання магчымасцяў, час для складання плану на выпадак неспадзяваных акалічнасцяў і час на распрацоўку стратэгій). Для гэтага неабходна высветліць, дзе знаходзіцца арганізацыя, дзе яна павінна знаходзіцца ў будучыні і што для гэтага павіннае зрабіць кіраўніцтва.

Пагрозы і магчымасці, з якімі сутыкаецца фірма, можна вылучыць у сем абласцей:

1. Эканамічныя фактары. Некаторыя фактары ў эканамічным навакольным асяроддзі павінныя пастаянна праходзіць дыягностыку і адзначацца, так як стан эканомікі ўплывае на мэты фірмы. Гэта: тэмпы інфляцыі, міжнародны плацёжны баланс, узроўні занятасці і г.д. Кожны з іх можа ўяўляць ці пагрозу, ці новую магчымасць для прадпрыемства.

2. Палітычныя фактары. Актыўны ўдзел прадпрымальніцкіх фірмаў у палітычным працэсе з'яўляецца ўказаннем на важнасць дзяржаўнай палітыкі для арганізацыі; такім чынам, дзяржава павінная сачыць за нарматыўнымі дакумантамі мясцовых органаў, урадаў суб'ектаў дзяржавы.

3. Рынкавыя фактары. Рынкавае асяроддзе ўяўляе сабою пастаянную небяспеку для фірмы. Да чыннікаў, якія ўздзейнічаюць на поспехі і правалы арганізацыі, ставяцца размеркаванне прыбыткаў насельніцтва, узровень канкурэнцыі ў галіне, зменлівыя дэмаграфічныя ўмовы, лёгкасць пранікнення на рынак.

4. Тэхналагічныя фактары. Аналіз тэхналагічнага асяроддзя можа па меншай меры ўлічваць змяненні ў тэхналогіі вытворчасці, ужыванне ЭВМ у праектаванні і збыту тавараў і паслугаў ці поспехі ў тэхналогіі сродкаў сувязі. Кіраўнік любой фірмы павінны сачыць за тым, каб не падвергнуцца "шоку прышласці", які зруйнуе арганізацыю.

5. Фактары канкурэнцыі. Любая арганізацыя павінная даследаваць дзеянні сваіх канкурэнтаў: аналіз будучых мэтаў і адзнака бягучай стратэгіі канкурэнтаў, агляд перадумоў у стаўленні да канкурэнтаў і галіны, у якой функцыянуюць дадзеныя кампаніі, паглыбленае вывучэнне моцных і кволых бакоў канкурэнтаў.

6. Фактары сацыяльных паводзінаў. Гэтыя фактары ўключаюць зменлівыя адносіны, чаканні і норавы грамадства (роля прадпрымальніцтва, роля жанчынаў і нацыянальных меншасцяў у грамадстве, рух у абарону інтарэсаў спажыўцоў).

7. Міжнародныя фактары. Кіраўніцтва фірмаў, якія дзейнічаюць на міжнародным рынку, павіннае пастаянна адзначаць і кантраляваць змяненні ў гэтым шырокім асяроддзі.

Аналіз знешняга асяроддзя дазваляе арганізацыі стварыць пералік небяспекаў і магчымасцяў, з якімі яна сутыкаецца ў гэтым асяроддзі. Для паспяховага ж планавання кіраўніцтва павінна мець поўнае ўяўленне не толькі аб істотных знешніх праблемах, але і аб унутраных патэнцыйных магчымасцях і недахопах арганізацыі.

[рэдагаваць] Кіраўнічы дослед ўнутраных фактараў фірмы

Кіраўніцтва фірмы павінна высветліць, ці валодае фірма ўнутранымі моцамі, каб скарыстацца знешнімі магчымасцямі і ці існуюць у яе кволыя бакі, якія могуць ускладніць праблемы, што звязаныя са знешнімі небяспекамі. Гэты працэс называецца кіраўніцкім доследам. Ён уяўляе сабою метадычную адзнаку функцыянальных зонаў фірмы, якая прызначаную для выяўлення ейных стратэгічна моцных і кволых бакоў.

У дослед уваходзяць такія функцыі, як маркетынг, бухгалтарскі ўлік, аперацыі (вытворчасць), чалавечыя рэсурсы, культура і вобраз карпарацыі.

Пры доследзе функцыі маркетынгу неабходна звярнуць увагу на сем абласцей аналізу:

– канкурэнтаздольнасць і жаданая дзель рынку ў адсотках да ягонай агульнай ёмістасці, якая з'яўляецца істотнай мэтай для кампаніі;

– разнастайнасць і якасць асартыменту вырабаў, якія пастаянна кантралююцца і адзначаюцца вышэйшым кіраўніцтвам;

– рынкавая дэмаграфічная статыстыка, кантроль за зменамі на рынках і ў інтарэсах спажыўцоў;

– рынкавыя доследы і распрацоўкі новых тавараў і паслугаў;

– перадпродажнае і пасляпродажнае абслугоўванне кліентаў, якое з'яўляецца адным з кволых месцаў у прадпрымальніцтве;

– дзейсны збыт, рэклама і прасоўванне тавару (агрэсіўны, кампетэнтны гурт гандляроў можа стацца самым каштоўным для фірмы; творча накіраваная рэклама і прасоўванне тавару служыць добрым дадаткам да асартыменту вырабаў);

– прыбытак (нішто, нават самае лепшае, не апынецца стаячым, калі ў выніку адсутнічае прыбытак). Аналіз фінансавага стану можа прынесці карысць фірме — выявіць ужо наяўныя патэнцыйныя ўнутраныя кволасці арганізацыі ў параўнанні з ейнымі канкурэнтамі.

Вельмі важным для доўгажыхарства фірмы з'яўляецца бесперапынны аналіз кіравання аперацыямі. У ходзе доследу моцных і кволых бакоў функцыі кіравання аперацыямі варта звярнуць увагу на наступныя пытанні:

1. Ці можа фірма прадаваць тавары альбо паслугі па ніжэйшым за кошт канкурэнтаў? Калі не, то чаму?

2. Які доступ фірма мае да новых матэрыялаў? Колькі забяспечнікаў працуюць з ёй?

3. Якое абсталяванне на фірме?

4. Ці разлічаныя закупы на паніжэнне велічыні матэрыяльных запасаў і часу рэалізацыі замовы? Ці існуюць адэкватныя механізмы кантролю над уваходнымі матэрыяламі і зыходнымі вырабамі?

5. Ці схільная прадукцыя фірмы да сезоннага вагання попыту? Калі так, то як магчыма выправіць сітуацыю?

6. Ці можа фірма абслугоўваць тыя рынкі, якія не могуць абслугоўваць ейныя канкурэнты?

7. Ці валодае фірма эфектыўнай і рэзультатыўнай сістэмай кантролю якасці? Наколькі эфектыўна спланаваны і спраектаваны працэс вытворчасці?

Вытокі большасці праблем у арганізацыі знаходзяцца ў чалавечых рэсурсах. Тут неабходна ўлічваць: тып супрацоўнікаў, кампетэнтнасць і падрыхтоўку кіраўніцтва, сістэму ўзнагародаў, пераемнасць кіруючых пасадаў, падрыхтоўку і павышэнне кваліфікацыі працаўнікоў, страты вядучых адмыслоўцаў і іхнія чыннікі, якасць вырабаў і працу супрацоўнікаў.

Культура фірмы (атмасфера альбо клімат у арганізацыі) выкарыстоўваецца для прыцягнення працаўнікоў асобных тыпаў і для стымулявання вызначаных тыпаў паводзінаў. Вобраз карпарацыі ствараецца з дапамогай супрацоўнікаў, кліентаў і грамадскай думкі. Культура і вобраз фірмы падмацоўваюцца альбо страчваюць магутнасць пад уздзеяннем рэпутацыі кампаніі.

Прывёўшы ўнутраныя моцы і кволасці ў адпаведнасць са знешнімі пагрозамі і магчымасцямі, кіраўніцтва гатовае да вылучэння адпаведнай стратэгічнай альтэрнатывы.

[рэдагаваць] Вывучэнне стратэгічных альтэрнатываў і выбар стратэгіі

Выпрацоўка стратэгіі ажыццяўляецца на вышэйшым узроўні кіравання і заснаваная на рашэнні вышэй апісаных задачаў. На гэтай стадыі прыняцця рашэння мэнэджэру неабходна адзначыць альтэрнатыўныя шляхі дзейнасці фірмы і вылучыць найлепшыя варыянты дзеля дасягнення пастаўленых мэтаў.

На аснове праведзенага аналізу ў працэсе распрацоўкі стратэгіі адбываецца фармаванне стратэгічнага разважання шляхам абмеркавання і ўзгаднення з кіраўніцкім лінейным апаратам канцэпцыі развіцця фірмы ў цэлым, рэкамендацыя новых стратэгій развіцця, фармуляванне праектаў мэтаў, падрыхтоўка дырэктыў дзеля доўгатэрміновага планавання, распрацоўка стратэгічных планаў і іхні кантроль.

Стратэгічны мэнэджмент мяркуе, што фірма вызначае свае ключавыя пазіцыі на перспектыву ў залежнасці ад прыярытэтнасці мэтаў. Перад фірмай паўстаюць чатыры асноўныя стратэгічныя альтэрнатывы: абмежаваны рост, рост, скарачэнне і спалучэнне гэтых стратэгіяў.

Абмежаванага росту прытрымліваецца большасць арганізацыі ў развітых краінах. Для яго характэрна ўсталяванне мэтаў ад дасягнутага, адкарэктаваных аб'яднанняў фірмаў у ніяк не звязаных галінах.

Радзей за ўсё кіраўнікі выбіраюць стратэгію скарачэння. У ёй узровень мэтаў усталёўваецца ніжэй за дасягнутае ў мінулым. Для шматлікіх фірмаў скарачэнне можа азначаць шлях рацыяналізацыі і пераарыентацыі аперацый. У гэтым выпадку магчымыя некалькі варыянтаў:

– ліквідацыя (поўны продаж матэрыяльных запасаў і актываў арганізацыі);

– адлік лішняга (адасабленне фірмамі некаторых сваіх аддзелаў альбо выглядаў дзейнасці);

– скарачэнне і пераарыентацыя (скарачэнне часткі сваёй дзейнасці ў спробе павялічыць прыбыткі).

Да стратэгіі скарачэння звяртаюцца часцей за ўсё у тым выпадку, калі паказчыкі дзейнасці кампаніі працягваюць пагаршацца, пры эканамічным спадзе альбо папросту для ратавання арганізацыі. Стратэгіі спалучэння ўсіх альтэрнатываў будуць трымацца буйныя фірмы, якія актыўна дзейнічаюць ў некалькіх галінах.

Вылучыўшы пэўную стратэгічную альтэрнатыву, кіраўніцтва павінна звярнуцца да пэўнай стратэгіі. Галоўная мэта — выбар стратэгічнай альтэрнатывы, якая максімальна павысіць доўгатэрміновую эфектыўнасць арганізацыі. Для гэтага кіраўнікі павінныя мець выразную, падзельную ўсімі канцэпцыю фірмы і ейнай будучыні. Прыхільнасць да якога-небудзь пэўнага выбару часта абмяжоўвае будучую стратэгію, таму рашэнне павіннае зведваць дбайны дослед і адзнаку. На стратэгічны выбар уплываюць разнастайныя фактары: рызыка (фактар жыцця фірмы); веданне мінулых стратэгій; рэакцыя ўладальнікаў акцый, якія часцяком абмяжоўваюць гнуткасць кіраўніцтваў пры выбары стратэгіі; фактар часу, які залежыць ад выбару патрэбнага моманту.

Прыняцце рашэнняў па стратэгічных пытаннях можа ажыццяўляцца па розных накірунках: "долу дагары", "дагары долу", ва ўзаемадзеянні двух вышэйназваных напрамкаў (стратэгія распрацоўваецца ў працэсе ўзаемадзеяння паміж вышэйшым кіраўніцтвам, планавай службай і аператыўнымі аддзеламі). Фармаванне стратэгіі фірмы ў цэлым набывае ўсё большае значэнне. Гэта тычыцца прыярытэтнасці развязаных праблем, вызначэння структуры фірмы, абгрунтаванасці капіталаўкладанняў, каардынацыі і інтэграцыі стратэгій.


[рэдагаваць] Метады планавання

Тэхналогія планавання добра распрацаваная і пастаянна выкарыстоўваецца. Зыходзячы з місіі і асноўных прынцыпаў фірмы, якія адказваюць на пытанне "Навошта?", фармулююцца стратэгічныя мэты, якія паказваюць, што рабіць увогуле. Затым яны канкрэтызуюцца да задачаў, а тыя — да пэўных заданняў. Далей падлічваюцца неабходныя рэсурсы: матэрыяльныя, фінансавыя, кадравыя, часовыя — і пры неабходнасці пераглядаюцца заданні, задачы і мэты. У выніку атрымоўваюць рэальна ажыццявімы план. Вельмі важна, што неабходныя рэзервы на выпадак неспадзяваных акалічнасцяў.

Вылучаюць восем этапаў у працэсе планавання:

Этап 1. Мэтапакладанне (фармулёўка мэтаў). Чаго менавіта вы (ці вашая фірма) жадаеце дасягнуць? Гэта — самы цяжкі этап. Яго нельга фармалізаваць. Асоба мэнэджэра выяўляецца менавіта ў тым, якія мэты ён ставіць.

Этап 2. Падбор, аналіз і адзнака спосабаў дасягнення пастаўленых мэтаў. Звычайна можна дзейнічаць рознымі спосабамі. Які з іх уяўляецца найлепшым? Якія можна адразу адкінуць як немэтазгодныя?

Этап 3. Складанне пераліку неабходных дзеянняў. Чаго пэўнага трэба зрабіць, каб ажыццявіць вылучаны на папярэднім этапе варыянт дасягнення пастаўленых мэтаў?

Этап 4. Складанне праграмы працы (плану мерапрыемстваў). У якім парадку лепш за ўсё выконваць вызначаныя на папярэднім этапе дзеянні, улічваючы, што шматлікія з іх звязаныя паміж сабой?

Этап 5. Аналіз рэсурсаў. Якія матэрыяльныя, фінансавыя, інфармацыйныя, кадравыя рэсурсы спатрэбяцца дзеля рэалізацыі плану? Колькі часу спатрэбіцца на ягонае выкананне?

Этап 6. Аналіз распрацаванага варыянту плану. Ці вырашае распрацаваны план пастаўленыя на першым этапе задачы? Ці з'яўляюцца выдаткі рэсурсаў прымальнымі? Ці ёсць меркаванні наконт паляпшэння плану, якія ўзніклі падчас ягонай распрацоўкі пры руху ад другога этапу да пятага? Магчыма, мэтазгодна вярнуцца да другога ці трэцяга этапу, альбо нават да першага.

Этап 7. Падрыхтоўка дэталёвага плану дзеянняў. Неабходна дэталізаваць распрацаваны на папярэдніх этапах план, вылучыць узгодненыя паміж сабой тэрміны выканання асобных працаў, разлічыць неабходныя рэсурсы. Хто будзе адказваць за асобныя ўчасткі працы?

Этап 8. Кантроль за выкананнем плану, занясенне неабходных змяненняў у выпадку неабходнасці. Вынікі планавання часта афармляюць у выглядзе “бізнэс-плану”.

Зразумела, што рэальна выкарыстаныя фірмамі тэхналогіі планавання досыць складаныя. Звычайна імі займаюцца адмысловыя аддзелы. Карыснымі аказваюцца матэматычныя метады планавання. У 1975 годзе Нобелеўскую прэмію па эканоміцы атрымалі савецкі матэматык Леанід Віталевіч Кантаровіч і амерыканскі эканаміст Цьяллінг Купманс (нарадзіўся ў Нідэрландах). Прэмія была прысуджаная за распрацоўку тэорыі аптымальнага выкарыстання рэсурсаў, якая складае важную частку матэматычнага арсенала планавіка.